Coronavirus COVID-19 desde la dirección de operaciones (2/2)

En la entrada anterior, daba una visión del progreso de los contagios de COVID-19 en España y la capacidad de los hospitales para atender los casos más graves. Y dejaba, abierto, al final, qué podemos esperar que ocurra en los próximos días y, por supuesto, si las UCIs en España corren riesgo de saturarse.

El contagio en estos momentos continúa creciendo a ritmo exponencial. Los datos y la curva de progresión se pueden ver bien aquí. Dado que el crecimiento es exponencial, podemos hacer un modelo lineal para el crecimiento del número de nuevos casos diarios. En este gráfico semilogarítmico se ven en azul los nuevos casos cada día y la línea proyectada en color naranja.

20200319 Tendencia nuevos casos

Este gráfico recoge el incremento de casos diarios que deben sumarse al acumulado de casos anteriores. La proyección de casos acumulados quedaría de la siguiente manera.

20200319 Tendencia acumulado casos COVID

Tal como sabemos, en España, el número de casos que requieren atención en UCI son el 5,5% de los representados en la curva. Y, también, justifiqué que podemos esperar, en el mejor de los casos, una estancia media de 4,6 días en UCI. Con estas hipótesis y la curva de crecimiento estimada, la ocupación de las unidades de UCI evolucionaría de la siguiente forma.

20200319 Tendencia pacientes en UCI

Debido a la velocidad que conlleva un crecimiento exponencial, se ve que las plazas de UCI en España corren serio riesgo de llenarse en pocos días. Por eso se ha insistido tanto en que uno de los grandes problemas para tratar esta enfermedad no es tanto la gravedad de la misma puesto que en el 80% de los afectados cursa como una enfermedad leve o, incluso, sin síntomas. La dificultad que entraña esta enfermedad es la velocidad a la que se contagia y que requiere atender a muchos pacientes en un período muy corto.

Las medidas que podemos adoptar pueden ir en tres direcciones diferentes (recordemos la Ley de Little):

  1. Aumentar el número de camas disponibles. Habilitando más camas, construyendo hospitales, habilitando nuevos espacios. El reto logístico es encontrar el personal y el material necesario para estas nuevas instalaciones.
  2. Reduciendo el tiempo de estancia en la UCI.
  3. Reduciendo la afluencia de nuevos enfermos lo cual se consigue, entre otras cosas, frenando el contagio en la población y, por eso, es tan importante respetar las normas de confinamiento que ha impuesto el Gobierno de España.

#yomequedoencasa

Coronavirus COVID-19 desde la dirección de operaciones (1/2)

En esta entrada, pretendo mostrar cómo el progreso de las infecciones de coronavirus COVID-19 entre la población española pueden llegar a saturar las unidades de cuidados intensivos (UCI) de los hospitales y que llegar a ese escenario es más rápido de que parece a simple vista.

Este es un blog sobre Project Management pero, como también me intereso por la dirección de operaciones, quiero aprovechar este mismo blog para hablar sobre ella. Tengo ahora la oportunidad de plantear una aplicación práctica de la misma al caso de propagación del COVID-19 y sus implicaciones en la atención de enfermos graves en España. Con ello, quiero ayudar a poner de manifiesto las graves consecuencias que puede tener la rapidez con la se contagia esta enfermedad así como colaborar en la toma de conciencia para respetar las medidas de restricción de movimiento que ha puesto en marcha el gobierno. Esta aplicación práctica tiene el interés de tratarse de un estudio aplicado a un país con un sistema sanitario de los mejor valorados por la OMS a nivel mundial.

Antes de comenzar, una aclaración. La información que utilizo es de acceso público y, probablemente, carezca del nivel de detalle necesario para hacer un juicio certero de la situación. Este ejercicio nos dará una idea de las consecuencias a las que nos puede llevar la situación actual haciendo unas proyecciones que son estimaciones futuras basadas en datos pasados y que solo se cumplirían si todo siguiera igual y no se tomaran medidas. Como no domino el mundo de la epidemiología, no voy a utilizar modelos de propagación de enfermedades que contemplan saturación en el contagio y, por tanto, reducción del mismo hasta la desaparición de la epidemia. Me remitiré a la utilización de modelos de regresión.

En España, existen, según el Ministerio de Sanidad, 5.656 camas de UCI. De ellas, 4.519 pertenecen al sistema público de salud y 1.137 se encuentran en hospitales privados. La ocupación media de estas camas es del 60% en los hospitales públicos y 44% en los privados lo cual significa que hay 2.490 camas en disposición de recibir nuevos pacientes. Esta cantidad puede variarse bien creando nuevas plazas o reduciendo el uso que se le da con pacientes que sufren enfermedades diferentes y que ocupan habitualmente el 56% de las camas. En todo caso, vamos a partir de las 2.490 camas disponibles para plantear un escenario base.

 

Tabla camas UCI

Lo que voy a calcular a continuación es el umbral de la tasa de recepción de enfermos en estas UCIs a partir del cual el sistema estaría lleno y sería incapaz de aceptar más pacientes. Para ello, voy a aplicar la Ley de Little. Según esta, a largo plazo, el número medio de clientes en un sistema estacionario es el producto del promedio de clientes que llegan al sistema multiplicado por el tiempo medio que pasa cada cliente dentro del mismo. La genialidad de este teorema, aparte de su simplicidad, es que se cumple para cualquier distribución de probabilidad de la llegada de clientes al sistema. La ley tiene una formulación intuitiva pero es de demostración complicada.

Para aplicar esta ley, nuestros clientes serán los enfermos que recibimos en nuestra UCI. No he encontrado publicado el tiempo medio de estancia en la UCI. En este informe, se indica que los casos graves tardan entre 3 y 6 semanas en curarse (4,5 semanas o 31,5 días en promedio) pero, teniendo en cuenta que no se encuentran todo este tiempo ingresados en la UCI, planteo varios escenarios. El más pesimista sería aquel en el que los casos más graves estuvieran 31,5 días en la UCI y el más favorable, 4,6 días que es el promedio actual de estancia en estas instalaciones.

Tabla nuevos casos frente a tiempo UCI

Gráfica nuevos casos frente tiempo en UCI

Como se puede ver, la capacidad para admitir nuevos casos en el largo plazo varía mucho dependiendo del tiempo que el paciente necesite estar en la UCI. Pero, ¿en qué situación nos encontramos? Según la información publicada, el número de casos graves que se manifiestan es el 5% de los casos totales habiéndose reportado hasta un 11% en Italia lo cual se ha achacado, entre otras cosas, al mayor promedio de edad de la población italiana. Lo declarado por el Gobierno de España a la fecha corresponde con un 5,5%.

En el día de hoy, 19 de marzo, en España se han detectado 3.431 nuevos casos y, como nos encontramos en la fase de crecimiento de la epidemia (aquí y aquí), debemos esperar no solo que se mantenga este ritmo sino que se incremente de manera que, en los próximos días, lo mínimo que debemos esperar es un crecimiento de 3.500 casos diarios. De ellos, el 5,5% serán casos graves que necesitarán asistencia en UCI, es decir, 192 pacientes al día. Con la tabla y el gráfico anteriores, se comprueba que esta situación es sostenible en tanto que no crezca ya que permite tener en UCI un promedio de 13 días a cada paciente. Sin embargo, ya he dicho que esta tasa no se va a mantener en los próximos días ya que los casos positivos están creciendo a un ritmo acelerado. Entonces, ¿qué podemos esperar que ocurra?

 

Start ups y project managers

El lunes pasado me preguntaron cómo veía el papel del project manager en una start up. Tengo que reconocer que me sorprendió de inicio pero, tal como he dicho en otras ocasiones, el project management es la mejor herramienta de gestión en escenarios de incertidumbre así que, qué mejor lugar para tener un project manager que una start up.

Partiendo de que una start up tiene como objetivo la búsqueda de un modelo de negocio, ¿cuál sería el lugar en el que ubicar a un project manager? La función estratégica está ocupada por el CEO o un órgano de gobierno equivalente. Esta función se encargará de analizar el mercado y la demanda y de definir un producto que atienda dicha demanda. Por supuesto, deberá atender muchas más responsabilidades como pueden ser todas las que tienen que ver con las decisiones relativas al desarrollo del producto, vender y promocionar el producto, conseguir financiación, hacer crecer la organización, resolver los temas administrativos, etc. Con todo esto, pretendo mostrar que la dirección de una start up es una tarea compleja y que, a poco que crezca la organización, el CEO no va a poder implicarse en la ejecución del plan sino que deberá delegar muchas funciones.

Una de ellas es la ejecución de las actividades que llevan a crear el producto. Aquí es donde veo al project manager. Las decisiones sobre lo que se debe crear y que features debe tener le vendrán dadas al project manager. Él debe ser capaz de traducir estas definiciones (dejadme que lo llame requisitos) a entregables y acciones que den lugar al producto. Lo normal es que el producto se vaya incrementando en iteraciones sucesivas por lo que este trabajo crece en complejidad a medida que el producto va creciendo en caracterísiticas a partir de un producto mínimo viable. El project manager debe ser una persona ordenada y metódica capaz de gestionar la avalancha de features que se le agolparán asignándoles prioridad de forma coordinada con los responsables de desarrollo de producto y entregando actualizaciones regularmente.

El project manager gobernará el proceso de creación del producto y de sus versiones posteriores. Lo debe llevar a cabo de la forma más eficaz y más rápida posible. En la eficacia, le va el coste a la start up pues un proceso ineficaz desembocará en mayores desembolsos y dañarán la caja de la start up. Dado que el tema de la financiación es especialmente delicado en estas etapas de creación de la start up, conviene que el project manager sea eficaz en su trabajo.

En cuanto a la velocidad, en un entorno de tanta competitividad como el actual y completamente globalizado, ser rápidos nos va a llevar a estar el primero. Y en ello puede residir la diferencia entre el éxito y el fracaso de la start up.

El project manager utilizará su caja de herramientas de project management y los conocimientos de metodologías de dirección de proyectos para escoger el ciclo de vida de proyecto que mejor se adapta a la start up. Lo normal será un ciclo de vida ágil como Scrum y pondrá algo de orden en ese magma creativo en que puede convertirse una start up siempre en busca de los incrementos de producto.

Tener un project manager no significa necesariamente que tengamos una persona con ese título. El papel lo puede estar desempañando otra persona. Quiero reivindicar el rol de project manager porque creo en él y creo que debe tener un tratamiento específico. En cualquier caso, la persona que se encuentre al frente de esta función debe tener conocimientos en dirección de proyectos y saber gestionarlos.

Si vuestra start up no tiene un project manager, no es que se vaya a abrir una grieta en la tierra y os vaya a tragar a vosotros y a vuestra start up pero sí que notaréis que no podéis llegar a todo, que no se finalizan las tareas a tiempo, que hay desorden en las actividades de creación del producto, que no tenéis un producto que enseñar, que incurrís en mayores costes y que os adelantan vuestros competidores. Ya veis que, menos la apertura de la grieta, os auguro todo tipo de desgracias.

Y vosotros, ¿pondríais a un project manager en vuestra strat up?, ¿por qué?

(Actualización. Os dejo aquí el enlace al artículo publicado).

Valor Ganado (EVM)- Lo que nadie te ha contado.

En el post anterior, os contaba cómo veo el uso de valor ganado y los beneficios que aporta en el control de los proyectos. Ahora, después de experimentar unas semanas con él, os voy a contar las cuestiones para las que hay que estar preparado para que la implementación sea un éxito.

Sobre la teoría de valor ganado, hay posts que llegaron antes que los míos y que la explican muy bien aquí, aquí y aquí. Sin embargo, lo que nadie cuenta es que el uso de valor ganado no es un camino de rosas. Para ayudaros a ponerlo en marcha rápidamente, os cuento los puntos a los que hay que prestar atención.

  1. Recursos para la gestión. Aunque sea sencillo, los informes de valor ganado hay que alimentarlos. Hay que preparar unas buenas plantillas de recogida de datos para que la su carga sea los más sencilla posible. Una vez creadas, hay que nombrar a alguna persona que rellene los datos.
  2. Disciplina. Dicen por ahí que son necesarios 21 días de práctica para crear un hábito. Otros piensan que no. No sé cuántos días serán necesarios. De lo que estoy seguro es de que hay que cuidar de nuestro nuevo sistema al principio, estar muy encima y preocuparse de que crezca sano. Dentro de la disciplina necesaria entra el que todos los responsables de paquetes de trabajo reporten sus resultados de una manera coherente.
  3. Hay que planificar. Esto es de lo más normal en el mundo de la dirección de proyectos. Sin embargo, en el mundo real, hay muchos que no lo hacen. Sin planificación, no es posible aplicar fórmulas de seguimiento.
  4. Medir el progreso real. Esto es lo que más quebraderos de cabeza me ha dado. Cuando se trata de unidades físicas bien definidas (m3, Tm, unidades, etc.) es bastante sencillo pero cuando se trata de composiciones complejas (una instalación eléctrica, una estructura metálica, etc.) no es tan fácil. Se pueden descomponer esas unidades en elementos sencillos. Con ello, mejoramos la precisión de la medida a costa de aumentar el trabajo de recogida de datos de campo. Esto último no lo considero deseable porque se pierde una de las ventajas más importantes de EVM y es su simplicidad lo que nos lleva al siguiente punto. Hay que crear una norma de cómo vamos a medir el progreso. Una de las clásicas es pedir a las personas encargadas de cada tarea que evalúen lo que han hecho y lo que consideran que les queda por hacer. Si no es posible, habrá que sacrificar precisión en aras de la simplicidad.
  5. El equilibro entre precisión y facilidad de gestión. Cada uno debe encontrar el punto en que se encuentra cómodo. Yo soy partidario de la simplicidad.
  6. Cuidar la delegación de paquetes de trabajo. Una de las cosas que me gusta de EVM es que se puede descomponer en muchos niveles y permite dar a cada responsable una herramienta de seguimiento de su paquete de trabajo. Esto hay que hacerlo bien, formando a las personas que van a gestionar cada paquete y cuidando de que el sistema mantenga la integridad.
  7. Control de cambios. Aquí no tengo un buen consejo aun. Ocurre muchas veces que el trabajo planificado no se corresponde bien con el trabajo real. Puede ser porque los medios asignados no sean exactamente los planificados, por ejemplo. Si el cambio no es grande, yo soy partidario de asignar al concepto presupuestado el coste real homólogo, es decir, el que haga la misma función para no complicar mucho el control de cambios ni caer en la hiperplanificación que, por razones por todos conocidas, ya no está de moda. En un ejemplo trivial, si preveo una grúa y luego utilizo para el mismo trabajo una carretilla elevadora, imputo el coste de la carretilla en el lugar que estaba destinado a la grúa.
  8. La previsión del coste incurrido final. Es una de las medidas que más interesan a aquellos que gestionan proyectos para hacer funcionar su negocio. Yo doy tres opciones que me definen un intervalo limitado por el menor y el mayor valor de entre los siguientes.
    • La primera opción de cálculo consiste en asumir que el trabajo pendiente por hacer se va a hacer al coste presupuestado. En ese caso, se suma al coste incurrido el coste planificado para el trabajo pendiente hasta el final del proyecto.
    • La segunda opción supone que el rendimiento del trabajo que queda por hacer va a ser el mismo que hemos logrado hasta el momento de hacer el cálculo. En ese caso, el coste esperado final sería el coste total planificado dividido por el CPI (Cost Performance Index).
    • La tercera alternativa es valorar nuevamente el trabajo que queda por hacer y sumar esta valoración al coste incurrido hasta el momento.

Y hasta aquí por el momento, ¿me daríais algún consejo más?

Los beneficios de la gestion con Valor Ganado EVM

Como ya he comentado otras veces, tengo la gran suerte de poder enseñar Dirección de Proyectos y, más suerte todavía de tener la oportunidad de aprender de mis estudiantes. Y me doy cuenta de que ellos quieren aprender Dirección de Proyectos y la mayor cantidad de conocimiento que les transmito es sobre la planificación cuando ellos suelen encontrar más dificultades en la ejecución.

Hoy mismo se me ocurrió presentar en una organización el método de Valor Ganado (EVM en adelante) y, ¿cuál fue la respuesta? Pues algo así como “Está bien, se ven las cosas claras pero no acabamos de ver su utilidad”. Y eso que utilicé un caso real de la organización para que no vieran algo muy marciano y que se trata de una organización que tiene auténtica obsesión por el control económico. En cualquier caso, la pregunta es procedente y he recogido el guante. Así que me he retirado a mi batbuhardilla (no me da para una batcueva como Dios manda) para preparar una explicación convincente y, si puede ser con vuestra ayuda, mucho mejor.

curva-coste

Fuente: http://www.ncarquitectura.com

En primer lugar, ¿hay interés por controlar el coste? La respuesta es afirmativa así que esto lo tenemos resuelto. Pero, ¿hay interés solo en medir el coste o hay un interés que va más allá que implica medir el coste y tomar acciones para tener el proyecto bajo control? Lo digo porque para algunas personas controlar es igual a medir. El verdadero control es medir, comparar contra un estándar, averiguar si hay desviaciones y tomar acciones para corregir las desviaciones detectadas. Aquí, creo que mi cliente es más de medir que de controlar pero estoy seguro de que cuando le explique esta forma de ver el control, le va a gustar y la va a asumir.

Una vez superado el primer obstáculo de generación de interés y motivación, vamos con las ventajas.

  • Un sistema EVM es fácil de alimentar con datos de forma que se puede tener una visión del estado del proyecto practicamente en tiempo real. Esto permite evaluar la situación constantemente y tomar acciones inmediatamente, antes de que la situación se deteriore.
  • El sistema integra coste y cronograma. Sus métricas dan mucha información gracias a ello. Información que, en otros sistemas, al estar dispersa, obliga al usuario de dicha información a leer diferentes informes que no es capaz de integrar.
  • EVM devuelve métricas sencillas de entender y que se pueden representar gráficamente. Por ello, es fácil distribuir la información de progreso entre los interesados en el proyecto.
  • Se pueden utilizar las métricas para crear controles visuales del estado del proyecto.
  • Las métricas se pueden agregar y desagregar en varios niveles para que los diferentes equipos tengan información de sus resultados.

¿Alguna otra idea?