La duda me surge participando en un debate en Linkedin. Las grandes constructoras españolas tienen modelos de gestión en los que hay un fuerte componente de agresividad, las estrategia de negociación se suele plantear en términos ganar-perder y los recursos humanos suelen ser costes a reducir de igual manera que lo pueden ser la energía, los alquileres o los costes de financiación y así son tratados. De este modelo se podría hablar largo y tendido pero no es lo que quería comentar. La cuestión era si se podía cambiar esta cultura y cómo. Y, claro, dado mi sesgo, cómo gestionar mejor los proyectos sería parte de ese cambio.
Para mi, lo importante para este cambio es que el sector no parece que vaya en la dirección que se impone en las escuelas de negocios o que se puede leer en los libros de gestión: fidelizar a los clientes, tratar a los recursos humanos como los recursos más valiosos de la empresa, negociar en entornos ganar-ganar, etc. Creo que todos sabemos a qué nos referimos.
Los modelos imperantes actualmente son herederos de aquellos que triunfaron en su momento que imagino que sería la época ochentera de «se busca ejecutivo agresivo». Esto funcionó muy bien en aquel momento. Las culturas, en generel, requieren que aquellos que se incorporan a la organización la adopten para ser promocionados. En realidad, esto ocurre con cualquier cultura empresarial y no es específico de la de nuestras grandes constructoras. Se suele promocionar a las personas que mejor se desenvuelven en la organización y mejor se adpatan a su cultura. Además se da el caso de que las personas pueden haber estado trabajando para diferentes empresas con lo que, además, hay una cierto trasvase de «elementos culturales» entre todas estas organizaciones. En fin, que la cultura imperante es la que es por razones históricas y porque ha funcionado hasta ahora.
Por otro lado, en lo que respecta a la dirección de proyectos, estas empresas han dejado de lado su supuesto core business de manera que, aunque gestionan proyectos de construcción, estos no son los que les proporcionan los ingresos sino que más bien se han convertido en entramados corporativos en los que lo fundamental son las operaciones financieras. Yo creo que se parecen más a bancos de inversión que a constructoras. Para mi, el arquetipo sería ACS. A base de adquisiciones ha conseguido un tamaño y un poder que parece que nada se le pone por delante. Hasta llegar al punto de enfrentarse con los gesotres de Iberdrola, empresa de la que ACS es un importante accionista. Y qué decir de Sacyr y su participación en Repsol…
Ahora bien, volviendo al asunto inical, ¿cómo cambiarlo? Aquí pienso que la solución tiene que venir de alguna empresa que llegue a gestionar de una forma diferente y obtenga un éxito superior a las ya establecidas. Un intento que conozco a través de terceros fue el de Dragados, que intentó ser una flor entre los arbustos, si se me permite la expresión. Dragados, tras ser absorbida por ACS pasó de ser «una gran empresa a una empresa grande» según palabras de una fuente. Vamos, que por mucha actualización en técnicas de gestión que queramos llevar a cabo, no tenemos que dejarnos atrás el abc que, en este caso, hubiera sido un DAFO en toda regla.
Algunos de los directivos salientes de Dragados fueron a Llanera a intentar aplicar estas técnicas. No sé si por iniciativa propia o de los propietarios de Llanera. El caso es que empezó la crisis inmobiliaria en España y cayeron en concurso de acreedores (si me lee alguien de fuera de España, podría traducirse como bancarrota, quiebra o suspensión de pagos). Y pensar que estuve a punto de ir a trabajar allí… Atención al detalle: se publicó que Llanera había pedido prestado a Lehman Brothers para comprar algunas fincas en Valencia y que no haber podido pagar un vencimiento de esa deuda les había llevado al concurso de acreedores. Me parece una de esas vueltas que da la fortuna digna de un serial de televisión. A ver si va a resultar que la caída de Lehman no tiene su origen en la subprime USA sino en sus inversiones en España… (esto último es una ironía mía). Un año después cayó Lehman y parece que casi nos lleva a todos detrás pero no quiero seguir por aquí.
La cuestión es que, mientras no haya un modelo de negocio de éxito alternativo al existente o un cataclismo que presione para que se produzca el cambio, las grandes construcutoras españolas no parecen seguir por la senda del project management. Esto no quiere decir que no debamos insistir en ello. Por mi, que no quede…
Espero aportaciones vuestras que puedan ofrecer otra perspectiva sobre el tema.
El project manager 
Muy acertadas las apreciaciones a nivel general. Está claro que las constructoras, como tales, no pueden hacer otra cosa que aplicar técnicas de project management, ya que «su trabajo» son los proyectos, otro asunto es cómo lo hacen, es decir qué usan y cuales son sus resultados. Pero, también es cierto, que hasta ahora, parece que «no se han enterado» de la existencia de estas técnicas y los que se enteran, las dejan en la estantería y siguen haciendo lo de siempre, «el negocio es el negocio».
Precisamente, ahora es cuando viene la gran pregunta,¿ y cuando ya no haya negocio? ….hasta ahora parece que se quieren ir al extranjero (en algunos sitios ya empezaran a escuchar eso de ¿quien es el project manager o el construction manager, y su certificación?)…..Veremos el siguiente paso, si es que hay algún otro paso que dar…..
Ignacio, debemos ir por partes. En primer lugar hay que identificar cual es la «maquinaria» de producción de capital dentro de las empresas constructoras. Y creo que hay que hablar solo de constructoras, ya que el tema inmobiliario que citas al final es harina de otro costal. Luego saber cual es la «fuente» dónde se nutre esa maquinaria es básico para poder entender el porqué de las cosas.
Las grandes empresas constructoras de este pais funcionan de forma similar a como ha funcionado la banca americana y las consecuencias de ello las hemos vivido recientemente. Una cosa son los márgenes netos del negocio (licitaciones con margen 0), otra cosa son los rendimientos financieros del diferencial entre pagos y cobros. De todos es conocido que según la Ley de Contratos de las AAPP y sus reglamentos que la desarrollan, las administraciones deben abonar las certificaciones en un plazo máximo de 60 dias. Mientras tanto, las empresas constructoras estan abonando el pago a sus proveedores, teniendo suerte, en 180 dias.
Es ahí donde el diferencial de 120 días les dá un márgen financiero de importancia. También aquí es dónde se produce el crack en muchas, ya que pagaban a acreedores con ingresos posteriores; cuando se cierra el grifo ya no hay nuevos proyectos, no hay nuevos ingresos y no se puede abonar las facturas de los últimos 7-8 meses. (Yo lo he vivido en primera persona).
Como resulta obvio la gestión de proyectos en el tema de las empresas constructoras es un tema colateral, que en sí, creo yo, no les interesa. En un futuro, considero que van a tener que enterarse cómo hacer un plan de proyecto, alcance, riesgos, costes, AVG, etc.
El lema de las empresas constructoras ha sido: «Un buen proyecto para licitar es aquel que esté tan indefinido y tenga tan poca información que con él gane seguro el modificado, la liquidación y 1001 contradictorios».
Tal y como comentas tú, en ACS parece ser que funciona esa filosofía. He tenido tres proyectos importantes con ellos. Te aseguro que a pesar de los pesares, prefiero a ACS (Dragados), que a otros. No es porque tengan un espíritu innovador, sino porque se atienen a la responsabilidad e identifican la necesidad de generar fiabilidad para que en el futuro cuentes con ellos para materializar nuevos proyectos, fidelizar clientes, me suena a metodología LEAN, un poquito al menos.
Otro tema a tratar sería la gestión de las empresas constructoras en base a proyectos. Tema que estoy intentando sacar adelante una jornada en la Universitat jaume I. «La gestión de Empresas por Proyectos». Ya informaré.
Saludos,
Hola Ignacio, comparto tu punto de vista y me adhiero a tu interpretacion, aunque quisiera añadirle unos comentarios, ya que llevando mas de 20 años en activo en esta profesion y el ramo de la construccion en España y fuera de ella, creo poder tener «peso» suficiente para dejar mi huella.
España va en buena direccion pero muy lentamente. El Project Management requiere antes que nada de:
-Voluntad para cambiar. ¿Por que vamos a cambiar cuando nos va excelente asi? Quizas la crisis ayude a cambiar esta mala costumbre.
Valorar el saber hacer y no el quien conoces.
-Planificacion tecnica, algo que ahora solo se plantea a nivel financiero, y que a nivel tecnico es solo un papel más. Incluye la capacidad tecnica de prevision. El bien conocido «lo resolveremos en obra» debe desaparecer (lo mas posible)
-Transparencia, tema que en el mundo de la construccion no es recomendable. El promotor no esta aun preparado para delegar en un Project Manager lo que un Project manager deberia (que es lo que ocurre en otros paises, especialmente noreuropeos y no pocos latinamericanos.
-Tomar responsabilidades. Que en un acta de obra se le pongan nombres a los responsables de la lista de tareas no agrada a nadie.
-Valoracion de riesgos. ¿Alguien conoce a alguien que alguna vez haya hecho uno que realmente se pueda utilizar en la practica?
Creo que poco a poco podremos influir en este mundillo pero mi opinion es que hoy por hoy estamos 20 años detras de muchos del G20.
¡Qué bueno veros a todos por aquí! Voy a tener que escribir más 😉
Ismael, desde tu punto de vista, tienes razón en que me he pasado de frenada metiendo el caso de Llanera pero está ahí porque me venía como continuación de la historia de Dragados que he llegado a conocer. Siento que se haya entendido de esa manera.