Cuando el project management no es suficiente.

A menudo, tenemos la tentación de identificar el project management con un conjunto de técnicas y procesos. Igual que los sistemas de calidad. Y nos esforzamos mucho en conseguir que las técncias y procesos se apliquen y sus indicadores alcancen los valores objetivo. Pero voy a dar unos resultados publicados por Standish Group en 2009 respecto a datos de 2008:
  • El 32% de los proyectos finalizaron con éxito.
  • El 24% fallaron, es decir, se abandonaron o, una vez finalizados, nunca fueron utilizados.
  • El 44% tuvieron problemas de plazo, costes o reducción del alcance.
Bien es cierto que esta empresa se dedica a las TIC y que no se pueden extrapolar resultados a otras industrias. Si estos resultados son buenos o malos, lo podemos saber por comparación con años anteriores. No voy a ser muy exhaustivo pero los resultados anteriores fueron de 28% de proyectos exitosos en 2000, y 35% en 2006. Sé que estos números son demasiado gruesos para poder hacer un buen análisis pero, con todo lo que se supone que hemos trabajado en la mejora de procesos en esos 8 años, ¿cómo explicamos que la mejora sea tan escasa y que, incluso, haya habido un retroceso en los resultados?
En cuanto a los proyectos con problemas, el panorama es similar: 49% en 2000, 46% en 2006 y 44% en 2008. Aquí se aprecia mejora pero me parece muy escasa para el esfuerzo que se está haciendo por parte de asociaciones de project management, consultores y project managers.
Dicen que la crisis ha golpeado fuerte. Para mi, eso explicaría los resultados de los proyectos que han fallado puesto que fallo, entre otras cosas, incluye abandono y con la situación vivida me temo que haya ocurrido con muchos. Estos proyectos fueron 23% en 2000, 19% en 2006 y 24% en 2008.

Project manager preocupado por la evolución de sus resultados

¿Qué ocurre entonces? Bueno, os recuerdo que, en cualquier actividad, hay que tener un ciclo de mejora continua y analizar los resultados pero no sólo en términos de proceso sino en términos de resultados de negocio. Creo que algunos nos estamos enfocando en tener unos procesos robustos y bien acabados y no nos damos cuenta de que no nos están llevando adonde queremos ir. Cuando esto ocurra,  tenemos que ser capaces de buscar fuera de los límites de nuestros procesos. El mundo es muchas más cosas y mucho más complejo que nuestros modelos simplificados con los que pretendemos estandarizar nuestra forma de trabajo. Los project managers debemos ser ambiciosos y no conformarnos con unos procesos y procedimientos depurados sino buscar el ROI de nuestros proyectos.
Si los procedimientos actuales no son suficientes, no es que el sistema no funcione, es que necesita un ajuste. Por tanto, no dejemos que los directores y gerentes caigan en el desánimo por la apariencia de estancamiento y que tengan la debilidad de desmontar todo lo construido hasta ahora: démosles alternativas para mejorar los sistemas que actualmente estemos utilizando.
Cuidado: un buen proceso no es garantía de un buen resultado de negocio pero tiene que ayudar. Si no lo hace, busquemos la mejora para obtener el ROI
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