Estoy a menudo preocupado por el precio al que se venden los proyectos en que colaboro. ¿Quién no? Sobre todo, en los tiempos que corren. Sin embargo, el precio de venta, aunque también reciba el nombre de presupuesto, no es el presupuesto que se trata en Dirección de Proyectos.
Cuando hablamos del presupuesto que se debe planificar y controlar en un proyecto, hablamos del presupuesto de costes. Es decir, de los recursos económicos que debemos movilizar para pagar todo aquello que va a precisar el proyecto. Esto es diferente del presupuesto de venta que es el dinero que se va a recibir del cliente por llevar a cabo el proyecto para él con éxito. Es necesario tener en cuenta el valor de coste para que el valor de venta sea superior y poder obtener un beneficio económico. Sin embargo, todos sabemos que muy a menudo no es así.
En primer lugar, porque el presupuesto de venta no tiene por qué estar basado en el presupuesto de costes. Se debe vender al precio al que te están dispuesto a comprar y no al precio al que te cuesta producir el proyecto. Según nuestra posición competitiva y la naturaleza del mercado en que nos encontremos, se pueden dar situaciones muy curiosas como el caso de Apple en que los consumidores están dispuestos a pagar por sus productos mucho más de lo que cuestan. Lo frecuente es más bien lo contrario: márgenes reducidos o, incluso, negativos.
En segundo lugar, las personas que preparan los presupuestos de venta no tienen suficiente detalle del contenido del proyecto y, por tanto, de sus costes. Por decirlo de otra manera, la planificación de costes que tratamos en Dirección de Proyectos se produce en un momento posterior a la aceptación de la oferta por parte del cliente y firma del contrato. De esta manera, es claro que el presupuesto de venta no puede puede partir del presupuesto de costes que se realiza durante la planificación del proyecto.
La Dirección del Proyectos trata el tema de costes, no los precios de venta. Una lástima, ¿o un alivio?
El project manager 
Salvo en determinados proyectos muy estratégicos, de posicionamiento, I+D, etc … debiera quedar constancia como requisito de alto nivel que el presupuesto de costes sea inferior al de venta, en cierta cantidad.
Dejar un margen porcentual por debajo del presupuesto de venta, podría ser una restricción a considerar durante la planificación, estimación de costes y elaboración del presupuesto, que deba considerar el equipo de proyecto a la hora de elegir sobre diferentes alternativas, recursos, adquisiciones, etc.
Quedaría del lado del patrocinador continuar con el proyecto una vez conocido el presupuesto de costes estimado/planificado y ajustado versus el presupuesto de venta.
Coincido que no es objeto directo de la Dirección de Proyectos el presupuesto de venta pero cierta claridad sobre el mismo durante la planificación, ayudaría a evitar sustos posteriores.
Hola, Francisco. Quedo muy agradecido por tu aportación. La práctica que propones de admitir un valor de presupuesto de costes como restricción para permitir obtener beneficio me parece muy interesante.
Hola,
Me ha encantado este post: esta situación la he visto muchas veces en empresas de diferentes sectores. Si la persona que hace la oferta no tienen suficiente información para hacer una propuesta realista, luego vienen la sorpresas: ¿cómo gestionar los costes en este caso si se supone que no ha tenido en cuenta ciertos costes? ¿Es una buena práctica hacer a posteriori un presupuesto realista/planificado y seguirlo durante el proyecto? ¿Se debe considerar el presupuesto como algo global y poder compensar unas partidas sobreestimadas con otras en las que los costes son más altos? Es decir, si en un proyecto de x mil € hay un 20% presupuestado en desarollo y un 40% para implantación y la realidad dice el porcentaje va a ser exactamente el contrario, ¿es una buena práctica gestionar de forma global el presupuesto?
Muchas gracias.
Sobre todo, agradecerte que hayas leído la entrada y, especialmente, todas las preguntas que planteas; todas muy interesantes. Voy a dar mi visión sobre algunas de ellas.
La primera de las cuestiones, que es la intención del post, es diferenciar entre precio de venta y presupuesto de costes. Aunque deben estar relacionados y debería omprobarse que el segundo es inferior el primero, en la práctica es difícil por muchas circunstancias. El director de proyectos debe, una vez vendido el proyecto, recabar toda la información necesaria para confeccionarun presupuesto de costes. El objetivo de este trabajo no es que el presupuesto de costes se parezca alde. Ventas sino que se pueda planificar el coste de lo que se va a ejecutar realmente.
La segunda de las cuestiones es si controlar un presupuesto de forma global. Yo, en general, te digo que no porque no es posible llevar ningún control de esa manera. Dicho esto, entiendo que existen situaciones donde se puede hacer algo parecido. Por ejemplo, si el proyecto es tan pequeño que casi ni es proyecto, sí podrías hacerlo. En este caso lo entiendo admisible porque el control tiene un coste en esfuerzo que podría ser equiparable a la ejecución de las tareas y eso no tiene mucho sentido.
Yo también lo he hecho cuando los medios para el control eran limitados. Pero con muchos matices. Lo que no hacía era informar periódicamente de cómo iban las partidas y daba información sólo del global del proyecto. Sin embargo, tenía los datos a mi disposición para consultarlos en el caso de que hiciera falta. Pero, aunque yo lo haya hecho, es práctico pero no es buena práctica desde ningún punto de vista.