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Acerca de elprojectmanager

Sencillamente, me di cuenta de que la dirección de proyectos era una disciplina mal ejecutada a menudo y demasiado ignorada y desconocida. Estoy convencido de que puede ayudar a las organizaciones en muchos ámbitos. Sobre todo, en tres: producción y entrega de sus productos o servicios, ejecución de la estrategia y mejora de posición competitiva. Como practicante del project management y convencido de la necesidad de gestionar mejor los proyectos, decidí dedicar parte de mi tiempo a la promoción de la dirección de proyectos y el rol del project manager.

La actitud lo es todo o, al menos, es mucho. Caso 34th America’s Cup.

Estamos en una de las competiciones deportivas reservadas para deportistas de élite. El nivel de los participantes es altísimo y cualquier pequeña ventaja nos puede dar la victoria en el campo de regatas. Somos el equipo anfitrión lo que nos da derecho a escoger el lugar en el que celebrar la disputa por el trofeo. Hemos elegido un lugar en el que tendremos todas las facilidades para estudiarlo y conocerlo con todo detalle; las corrientes, el clima, los vientos,… Tenemos a la afición a nuestro favor. No puede ser menos, estamos jugando en casa. Nuestro sponsor, Larry Ellison a través de Oracle, va a comprometer los fondos necesarios para la victoria. Somos afortunados de pertenecer al Oracle Team USA (por cierto, sin ánimo de hacer promoción porque no tengo interés al respecto, Oracle es la empresa detrás del conocido software de gestión de proyectos Primavera).

Oracle

Además de lo anterior, por la forma como se organiza la competición, todos los aspirantes deben pasar una criba en la que sólo puede quedar uno, el mejor de la competición llamada Copa Louis Vuitton, que se enfrentará con nosotros. Tendremos la ventaja de estudiar sus tácticas durante todas esas regatas, aprender de todo lo que les ocurra y anticipar nuestras respuestas para cuando llegue la gran final, la America’s Cup.

Ahora que ya he creado la expectación, me vais a permitir rebajar el clima. Me da por crear estudios de caso relacionados con el mar como este sobre Titanic. Bueno, me diréis que, en realidad, no es un caso sobre el barco pero no me negaréis que, al ver el título lo habéis pensado. En cualquier caso, sí tiene relación con el barco y el mar, aunque sea algo lejana. Llegados a este punto, ¿qué tiene que ver todo esto con la dirección de proyectos y con el título? No seáis impacientes, esperad al final.

Volvemos con el Oracle Team USA. Ya tenemos aspirante a la copa. Son unos tipos de una pequeña isla a orillas del Pacífico, el Team New Zealand. Será campeón aquel que alcance la victoria en 9 regatas. Pero resulta que la organización nos a ha cogido en algunas cuestiones que bordean el reglamento. Somos un pelín tramposos a qué negarlo; nos confiamos por jugar en casa y creíamos que el árbitro estaría de nuestro lado. Nos van penalizar con ¡dos victorias! Este es un fuerte revés: partimos con -2 pero podremos salvarlo.

Team NZ

Comienzan las regatas y estos neozelandeses demuestran ser buenos. Su barco vuela literalmente sobre el mar. Nuestro barco también pero menos, claro. (Os aconsejo que aprovechéis, aunque no seáis aficionados, para ver algunas imágenes espectaculares aquí). Los neozelandeses se han puesto por delante 6 victorias a 1 (os recuerdo que tenemos que llegar a 11 y ellos a 9 o, si se quiere ver de otra manera, 6 a -1) y, posteriormente, 8 a 3 (8 a 1 si aplicamos la penalización). Team New Zealand sólo tiene que vencer una vez más…

Qué momento más difícil para un equipo. ¿Cómo hemos llegado a este punto si lo teníamos todos a favor? ¿Qué respuesta se puede dar en esta situación? ¿Nunca os habéis visto al borde del abismo en vuestro proyecto? Es muy difícil superarlo y aún más con la presión del tiempo. No podemos dejarlo para dentro de unos meses; las fechas de las regatas, los hitos del proyecto, los deadlines, están establecidos y es imposible retrasarlos.

El equipo debió de estar muy afectado anímicamente y lo más natural hubiera sido darse por vencido y reconocer la superioridad demostrada por el aspirante. Pero ellos no lo hicieron. Aprendieron de sus errores, modificaron su barco (en este caso, dentro de las reglas de la competición), hicieron cambios en la tripulación y salieron a ganar todas las regatas. El resultado es que han vencido, a 22 de septiembre, en cinco regatas consecutivas dejando el tanteo 8 a 6. Habéis leído bien, cinco regatas consecutivas.

Y, ¿cómo se hace? No creo tener la respuesta pero desde luego, con actitud de ganar. Por eso la actitud lo es todo o, al menos, mucho.

Tanto si crees que puedes como si crees que no, estás en lo cierto.

Henry Ford.

Actualización.- Anoche, el Team USA ganó dos regatas consiguiendo empatar y completar una serie de siete victorias consecutivas. Hoy, 24 de septiembre, se decidirá el campeón en la última regata.

Segunda actualización.- Al final, en la última regata se ha impuesto el Oracle Team USA superando todas las dificultades. Enhorabuena a ellos por la determinación y afán de superación demostrados y al Team New Zealand por habernos hecho disfrutar de esta competición.

La nueva certificación de PMI (Portfolio Management Professional)

¿Alguna vez os habéis dedicado a la gestión de portfolios de proyectos y habéis pensado que sería buena idea acreditar vuestra experiencia y capacidad? PMI ha pensado en lo segundo.

El Project Management Institute (www.pmi.org) ha lanzado el piloto de una nueva certificación para gestores de portfolios de proyectos. La información original, en este enlace. Todos aquellos que quieran participar en este piloto y, quizá, convertirse en los primeros certificados en dirección de portfolios, pueden inscribirse enviando un correo a la dirección indicada en la página (portfolio.management@pmi.org, si no ha cambiado).

La certificación está orientada a demostrara la capacidad para la gestión coordinada de varios portfolios de proyectos con el fin de alcanzar los objetivos estratégicos de la organización. Es la acreditación adecuada para aquellos que son responsables de “realizar el trabajo correcto” frente a los directos de proyectos y programas cuyo objetivo es “realizar correctamente el trabajo”.

Como en otras ocasiones, PMI, solicitará unos requisitos previos para precalificarse para el examen. A saber:

  • No graduados con experiencia en gestión de portfolios de 10.500 horas en los últimos 15 años.
  • Graduados universitarios con experiencia en gestión de portfolios de 6.000 horas en los últimos 15 años.
  • Además de lo anterior, (10.500 horas ó 6.000 horas, según corresponda), una experiencia profesional en empresa de 8 años. En mi opinión, este requisito debe ser explicado con mayor profundidad y entiendo que será a partir de las conclusiones obtenidas tras el desarrollo del piloto.

Los hitos previstos son los siguientes:

  • Definición del contenido del examen, septiembre 2013.
  • Recepción de solicitudes en el cuarto trimestre de 2013.
  • Primera prueba del piloto a final del cuarto trimestre de 2013.

Con esta aproximación, PMI se alinea claramente con el sistema de certificaciones de IPMA (www.ipma.ch) que podéis consultar en este enlace. IPMA tiene cuatro niveles de certificación para individuos identificados por letras del alfabeto que van desde la A (la certificación más alta) hasta la D. PMI tendría un sistema de certificación con igual número de niveles siendo el CAPM el nivel de entrada y progresando, sucesivamente, a PMP, PgMP y PfMP. En lo que todavía no se parecen es en el método para obtener la certificación. ¿Habrá en el futuro un movimiento de PMI hacia la certificación por competencias?

Los proyectos de innovación autoinducida

Imaginaos que estuviéramos en un mundo en que no pudieras ofrecer un producto o un servicio tal cual durante un tiempo ilimitado. Que vuestros competidores fueran muy dinámicos y produjeran innovaciones que hicieran que vuestros productos quedasen por debajo de ellos en rendimiento de sus parámetros básicos.

Nuestro producto “muere” porque tiene una vida (ciclo de vida del producto): nace, crece, madura y muere. Sin embargo, a diferencia de los seres vivos, se puede prolongar la vida de un producto mediante sucesivas innovaciones. Es decir, tienes un jabón que lava bien pero tu competidor pone en el mercado otro que lava mejor así que podrías mejorar tu jabón para colocarte al nivel de tu competidor e incluso superarle. Sin embargo, llega un momento en que las características básicas producen poca diferencia porque los clientes apenas distinguen la mejora en cada iteración.

Eficacia_iteracion

Llegados a este punto, intentamos competir en otras dimensiones del producto más allá de su función básica. Todo este proceso es una fuente inagotable de proyectos: estudios de mercado, I+D+i, infraestructuras y maquinaria, logística, etc. Pero, en este mundo imaginario, es importante que la caracterísitica principal pueda ser defendida a pesar de que los sentidos de cliente estén saturados (el mismo efecto que en la aplicación de la Ley de Weber-Fechner a las estimaciones): mi detergente es el que lava más blanco, mis perfumes son los más persistentes, mi café es el más aromático, mi adhesivo es el que mejor pega, etc.

Entonces, a alguien se le ocurre una idea genial. La característica clave de nuestro producto está asociada a un ingrediente clave. Reduzcamos su proporción en el producto poco a poco lo que, de paso, me permite reducir costes. Así hasta que el cliente pueda apreciar la diferencia si yo volviese a aplicar las cantidades iniciales del ingrediente clave. Se lo vendo como una innovación e, incluso, puedo aumentar el precio de venta en el mercado.

A continuación, un ejemplo de lo que quiero decir pero, como os decía antes, es completamente imaginario.

  • Fabrico un perfume con una fragancia intensa y que perdura mucho. Este efecto se consigue a través del ingrediente clave perfumeris. Tiene éxito en el mercado.
  • Para dentro de 12 meses estoy obligado a sacar al mercado una nueva versión del perfume mejorada porque mis competidores también lo van a hacer.
  • Durante este año, voy reduciendo la cantidad de perfumeris en la fórmula. Siempre gradualmente para que mis consumidores no lo perciban.
  • Al cabo de 12 meses, vuelvo a la concentración original de perfumeris de forma que se nota mucha diferencia entre el nuevo perfume y el anterior. Lo comunico por todo los medios a mi alcance (“¡Ahora más intenso y persistente!”) y lo lanzo a un precio superior al perfume que tengo en el mercado mientras ofrezco, al mismo tiempo, el perfume antiguo con la concentración menor de perfumeris.

Ciclo mejora autoinducida

Este proceso es el que llamo innovación autoinducida. Yo necesito innovar porque, si no, no puedo causar un impacto de novedad en mis consumidores. Para provocar la innovación, previamente empeoro mi producto y así puedo garantizarme tener algo nuevo que ofrecer en la fecha comprometida. Sería algo similar a la obsolescencia programada pero sin llegar a vender un elemento que vaya a dejar de funcionar.

Como os digo, es un proceso que no me consta que nadie practique pero, ¿creéis que sería posible ponerlo en práctica?, ¿sospecháis que se haya realizado alguna vez?, ¿cuál fue el resultado?

Is the client the project sponsor?

This is a translation and an update from a former post written to help clarifying my position on the matter of several project managers and sponsors interacting among each other.

I would say there is no reason why we would establish the identity client=project sponsor. I show below a sketch I used as speaker during the event held in April 2011 by the Master in Project Management run by the University of Valencia. As a summary, what I think is that a client may have its own project sponsor while, simultaneously, the project supplier may have a different project sponsor too. Both roles, sponsor and project manager of each organization, might be performed by the same individual depending on project complexity.

The project sponsor on the client side usually asks a project manager to plan and execute a project based on a business case and by means of the Project Charter. Both sponsor and project manager hold accountable for delivering the needed project to solve the business case. This project manager will be in charge of the planning effort. As a result, at the proper time, requests for proposals (RFP) will be issued to suppliers and vendors. This will often happen via the company Purchasing Department which will contact the Sales Department of the supplier’s organization.

Once the supplier sends a proposal to the customer and gets its agreement, a sponsor on the supplier’s side should be appointed. The supplier’s sponsor should assign the project to one of the supplier’s project managers. They will write a Project Charter as part of their project initiation process. This Project Charter is different from the one written by the client since the client creates the project to solve his business case and the supplier should generate his project charter to support his own business. Of course this may become a source of conflict and confrontation. That is one of the reasons why it is important to gain alignment between client and supplier. From this moment, the supplier’s project manager starts his work to deliver the project result to his customer´s project manager.

Wheres the sponsor

Therefore this is the model I propose to explain relative position and interactions between sponsor and project manager. These roles are often confusing and lead to think that the client can only play the role of sponsor and supplier is always the project manager.

Diez razones para no realizar proyectos internacionales (2 de 2)

Siguiendo con la entrada anterior, Diez razones para no realizar proyectos internacionales (1 de 2), voy a mostrar otros cinco riesgos que se deben evaluar antes de ejecutar el proyecto.

– Pensamos trasladar personal de nuestra matriz al país en que se desarrollará el proyecto… y que las autoridades locales no tienen nada que decir. Aunque viajar por el mundo y decidir dónde vivir es probablemente más fácil que nunca, continuan existiendo muchas trabas. En general, ir a vivir a algún país no es demasiado complicado pero trabajar en él ya es harina de otro costal. Es necesario algún tipo de visado que debe ser justificado y solicitado con tiempo. Se debe explicar por qué razón no es posible encontrar personas en el país para ocupar el puesto. También hay que tener en cuenta que en muchos países existen cupos de mano de obra extranjera frente a local. Es decir, un porcentaje del personal de la empresa en el país de destino debe ser de nacionalidad local. Estos porcentajes son variables pero la proporción de personal local es mucho mayor que la de personal extranjero. Países que fucionan de otra manera muy distinta son, por ejemplo, los del Golfo Pérsico donde sí se admite mucho personal extranjero pero es debido a que los salarios de los habitantes locales están cubiertos de otra manera y no queda más remedio que llamar a contigentes de extranjeros para realizar los trabajos necesarios en el país.

– Damos por supuesto que las personas que vamos a trasladar al país de destino están deseando una promoción internacional. Es difícil escoger la persona que se vaya a trasladar y, en mi opinión, debe estar fuertemente incentivada, no sólo económicamente, ya que se va a ver obligada a realizar un gran esfuerzo. Tanto en lo personal porque va a tener que reorganizar su vida en el nuevo país, como en lo profesional ya que va a tener que adaptarse a nuevas formas de trabajo, nuevos colaboradores, nuevos proveedores y nuevos clientes. En conclusión, demasiados “nuevos” como para que no se materialice algún riesgo.

Vuelo internacional

Project Manager en asignación internacional

– El idioma “internacional” es el ingés. Bueno, es cierto o, al menos, esto es lo que nos dicen pero lo cierto es que, en cada país, se habla el idioma del país (¡vaya descubrimiento!): en España, español; en Polonia, polaco; en Brasil, portugués; en Alemania, alemán; etc. Está bien saber inglés y, de hecho, encontrará mucha gente que lo hable pero no se hagan ilusiones de que todo el mundo, allí donde vayamos, va a dominar el inglés.

– Pensamos que las autoridades del páis objeto del proyecto están deseando recibir inversión extranjera. Es cierto que lo están deseando pero no incondicionalmente. El país receptor querrá que operemos dentro de su marco legislativo así que prepárense a estudiar algo de leyes y busquen un colaborador que les acompañe durante todo el proceso para fundar la sociedad en el país de destino, contratar personal allí, licencias de operación, licencias de construcción, etc. Y no olviden el tema de fiscalidad que, en países como Brasil, es excepcionalmente complejo.

– Piensa que la comunicación con clientes y proveedores es algo natural y que siempre se produce de manera fluida. Aquí sólo voy a recomendar que primero mire en su propia organización. Si ya resulta difícil que personas de Operaciones, Administración y Ventas tengan una buena comunicación cuando se supone que coinciden en sus objetivos, piense cómo puede ser en un idioma extraño en un país diferente y, en algún caso, desconocido y con una diferencia horaria respecto a la casa matriz. Tómeselo con paciencia, intente integrarse, dentro de lo razonable, en los modos y maneras del país de destino.

A pesar de todos los riesgos que he enumerado, los proyectos internacionales son muy interesantes y existe remedio para todos ellos. Una buena planificación en la que pueden ayudar los Project Managers y las metodologías de Project Management limitan el efecto de estos riesgos y permiten finalizar el proyecto con éxito.

Como en otras ocasiones, me gustaría conocer vuestra experiencia en asignaciones internacionales. ¿Qué opináis?, ¿qué otros riesgos incluiríais?