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Acerca de elprojectmanager

Sencillamente, me di cuenta de que la dirección de proyectos era una disciplina mal ejecutada a menudo y demasiado ignorada y desconocida. Estoy convencido de que puede ayudar a las organizaciones en muchos ámbitos. Sobre todo, en tres: producción y entrega de sus productos o servicios, ejecución de la estrategia y mejora de posición competitiva. Como practicante del project management y convencido de la necesidad de gestionar mejor los proyectos, decidí dedicar parte de mi tiempo a la promoción de la dirección de proyectos y el rol del project manager.

El Bauteam

Un desarrollo interesante de la planificación de un proyecto intentando incorporar tempranamente a los actores implicados.

Edificación y Management | ecallejón

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El Bauteam es un sistema de trabajo en construcción, basado en la colaboración intensa entre las partes implicadas en el proyecto: cliente, proyectista y contratista. El Bauteam levanta la bandera de la cooperación como base de trabajo, con el objetivo de optimizar el proyecto a través de la aportación y confrontación de ideas por parte de todos los participantes del equipo.

En el post anterior, se presentaba el concepto y la filosofía de este sistema de trabajo. Este método, importado de Países Bajos, ha sido usado en Alemania en proyectos de toda índole. Sin embargo, una vez conocida la parte teórica del Bauteam, surgen dudas, ya que es un sistema poco habitual de trabajo. ¿Es de fácil aplicación? ¿Depende de la actitud de sus integrantes o del tipo de proyecto? ¿Qué habrá que evaluar para deducir si es posible implementarlo en un proyecto de construcción?

Este segundo post de la…

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Diez razones para no realizar proyectos internacionales (1 de 2)

(Este es un resumen de mi ponencia en las IX Jornadas de Dirección de Proyectos organizadas por el Capítulo de Valencia del PMI al que agradezco la oportunidad que me brindó.)

Realizar proyectos fuera del país de origen o coordinando a stakeholders de diferentes naciones es un gran fuente de oportunidades. Sin embargo, como en todo proyecto, es necesario medir bien los riesgos si queremos tener éxito en la empresa. A continuación, voy a destacar 10 de ellos que no son tanto del lugar en el que pretendemos realizar el proyecto sino de la organización que quiere llevarlo a cabo. Un proyecto internacional requiere, entre otras cosas, un cambio en la forma de entender nuestro entorno.

Vuelo internacional

Project Manager en asignación internacional

– Creemos que tenemos un producto o servicio imbatibles. Hace años que la globalización económica se ha extendido por el planeta por lo que se debe comprobar cuál es el el mercado al que nos dirigimos y analizar a nuestros competidores. Hoy en día, si no hay un servicio como el nuestro en un determinado lugar es porque no hay clientes interesados, porque las necesidades se cubren con otro servicio distinto u, ojalá, porque realmente somos los primeros.

– Aplicamos los mismos ratios de uso de recursos y velocidad de ejecución que en nuestro lugar de origen. No tenemos registros de cuántas veces pedimos ayuda a personas o proveedores que, inicialmente, no estaban asignados al proyecto y nos solventan con rapidez situaciones no previstas. A miles de kilómetros de casa y en un país desconocido, esto puede volverse difícil. Por decirlo de alguna manera, en casa contamos con capacidad excesiva mientras que en un proyecto internacional, especialmente, si es el primero en ese país, es más bien al contrario.

– Conoce bien los costes en su país de origen. Pero debe tomar datos de campo. Nos vamos a llevar grandes sorpresas: unas positivas y otras negativas. Si hace eso, reducirá en gran medida el riesgo del proyecto aunque ello tiene un coste porque hay que ir al lugar a enterarse. Aprovechando un vocablo japonés, hay ir al gemba.

– Pensamos que los países emergentes tienen costes inferiores a los de los países de la OCDE. Sólo con visitar un mercado, se llevará algunas sorpresas. Entre otras cosas, sus economías están en crecimiento con altas tasas de inflación y la mano de obra cualificada puede ser escasa para el nivel de actividad que soporta el país. Ahora que sabemos lo que es el gemba, repito la recomendación anterior.

– Creemos que el proceso de entrada de nuestro producto en el país será barato y rápido. Y que las aduanas no existen. Esto no es cierto en absoluto. Aunque hay muchas facilidades para el comercio internacional, es una disciplina muy compleja. Déjese asesorar por expertos.

Y la semana que viene, otras cinco razones.

¿Mercadona modelo de gestión alemán?

Aunque este blog está dedicado a vosotros, los project managers, y a la dirección de proyectos, voy a cometer una herejía de marketing y salirme de mi posicionamiento. Hay ocasiones en que me llaman la atención ciertas noticias y me gusta comentarlas. Al final, aunque sea tangencialmente, llegaremos a la dirección de proyectos.

Para los que me visitéis de fuera de España, os comento que Mercadona es una cadena de supermercados española que, por el momento, sólo tiene establecimientos en España. Se posiciona en el segmento medio -bajo en cuanto a precios, un poco por encima de los hard-discounts alemanes (Lidl o Aldi) y por debajo de Carrefour o El Corte Inglés. Para mi tiene gran mérito porque, a pesar de entrar a competir claramente en precio, ha conseguido diferenciarse de los hard discounts y da un mejor servicio: las instalaciones y los productos están mejor cuidados; tienen más referencias a la venta; aunque las mercancías están en palets, las ubican en lugares que parecen lineales.

Hoy me llegó a través de twitter y he leído en Expansión que el WSJ, reconocido periódico de prensa económica a nivel mundial, nos informa que Mercadona ha aplicado recetas alemanas para crecer durante esta crisis que estamos atravesando y que afecta particularmente a España. Pues me van a permitir que les diga que no es así. Que los sistemas fundamentalmente aplicados por Mercadona, con gran éxito, por otra parte, no son alemanes. Le pediría a los periodistas del WSJ, aunque no tienen por qué hacerme caso, claro, que se informaran con más profundidad. Que un periódico de esa tirada y con esa influencia merece dar una información completa y lo más veraz posible a sus lectores. Y que, si queremos aprender de los grandes para mejorar nuestras organizaciones, tenemos que aprender de lo que hacen de verdad y no de un mensaje con poco sustento.

A continuación voy a explicar, sin entrar en mucho detalle, por qué sostengo que los modelos de gestión fundamentales sobre los qu ese apoya Mercadona no son alemanes.

El primer punto es su estrategia de marketing. La estrategia de Mercadona es SPB (Siempre Precios Bajos). Esto hace que, por ejemplo, no ofrezcan promociones, regalos ni descuentos. A usted le ofrecen un determinado producto a un precio y eso es lo que se le da. Y no deje de comprar hoy porque piense que la semana que viene podría estar de oferta. Esta estrategia la copiaron de Wal-mart. Yo no sé si los hard discount alemanes también lo hacen así pero, si lo hicieran, no tengáis duda, sería copiado de Wal-mart.

Ahora viene el segundo punto importante de la estrategia de Mercadona. Una vez que decide que va a dar siempre buenos precios, hay que hacerlo y eso es parte de sus operaciones. Aquí aplican principios de Lean Manufacturing. Esta es una filosofía de nacida en fábricas que persigue la eliminación de las pérdidas entendiendo esto como eliminar todo aquello que no añade valor o bien todo aquello por lo que el cliente no querría pagar si se le preguntara. Y, si no, leed estas noticias relacionadas con Mercadona aquí, aquí, aquí. A mi me da la impresión de que están preocupados por lo que no añade valor. ¿A vosotros qué os parece? Lean Manufacturing tiene su origen en Japón, no en Alemania.

También intentan integrar a sus proveedores en su cadena de valor, al igual que hacen las fábricas de automóviles. Así, estos proveedores son más sensibles a hacer las instrucciones emitidas por Mercadona y, con ello, reducen el cómputo global de costes logísticos. Esto también es Lean Manufacturing.

Finalmente, estos principios han evolucionado y han sido adaptados a la cultura de la organización: todo el personal tiene contrato indefinido, emplean muchos recursos en formación, han creado su modelo de los cinco componentes de la empresa, etc. Todo lo que queramos pero el núcleo del éxito de Mercadona es SPB+Lean Manufacturing, ideas que proceden de EEUU y de Japón, respectivamente.

También deb decir que este éxito no es gratis, que requiere esfuerzo y sacrificio. Una muestra de personas a las que no les gusta lo que Mercadona ofrece.

En cuanto a la dirección de proyectos, sin lugar a dudas, Mercadona debe disponer de un portfolio grande de proyectos de infraestructura (construcción de nuevas tiendas, remodelación de las antiguas, construcción y adecuación de plataformas logísticas, sistemas de información) y me pregunto, ¿aplicarán principios Lean en su dirección de proyectos?

¿Un ejemplo de Lean Construction?

No he hablado aquí todavía de Lean Project Management ni de Lean Construction pero no pude reprimirme al ver el otro día esta obra de un bloque de viviendas en Fortaleza, estado de Ceará, Brasil.

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El pensamiento Lean persigue un objetivo: la eliminación del desperdicio en las operaciones. Esta reducción provoca una disminución de costes susceptible de ser utilizada para ampliar los beneficios u ofrecer precios más atractivos a tus clientes. Esta filosofía nació en la industria automovilística y ha evolucionado hasta alcanzar un alto grado de madurez. El pensamiento Lean debe ser llevado a la práctica y, para ello, existen multitud de herramientas y técnicas que buscan, sobre todo, la implicación de las personas involucradas en el proceso. Y para involucrar, hay que mostrar información y dar feedback de los resultados.

En la industria, es fácil encontrar aplicaciones; en project management, es más difícil aunque hay tendencias a favor. Ocurre que no es muy visible porque la actividad suele ocurrir en oficinas o despachos. Donde confieso que no lo había visto aunque sí había oído hablar es en la construcción de viviendas. Fijaos en que puntúan a los proveedores públicamente.

Os dejo un par de fotos y me gustaría preguntaros si pensáis que estas herramientas ayudan al avance del proyecto. A los que visitéis el blog y conozcáis este campo, también os pediría que dijerais por dónde comenzaríais a implantar Lean Construction.

IX Jornadas de Dirección de Proyectos del Capítulo de Valencia del PMI

El próximo 29 de noviembre, se celebrará la IX Jornada de Dirección de Proyectos en Valencia. La organización corre a cargo del Capítulo de Valencia del PMI. Se van a tratar temas de rabiosa actualidad como casos de internacionalización de proyectos y gestión de costes. Además, celebraremos proyectos relevantes que se han llevado a cabo en el la ciudad y su entorno. Con estas actividades se pretende, por un lado, que los directores de proyecto podamos mantenernos al día en cuanto a técnicas de dirección de proyectos. Por otra parte, tratando sobre proyectos singulares, se intenta dar a conocer todo lo que pueden aportar los project managers a sus organizaciones y a la sociedad en general.

Más información en IX Jornadas de Dirección de Proyectos. Yo voy a estar allí y espero poder veros. Bueno, la verdad es que me han invitado a una de las ponencias.