Archivo de la categoría: Case study

La práctica del ciclismo en la dirección de proyectos o cómo tener éxito entrando en el momento oportuno

Aunque me gusta el ciclismo como a mi amigo Emilio Callejón, e incluso lo he practicado, os voy a explicar cómo se puede aprovechar la práctica del ciclismo en la dirección de proyectos desde un punto de vista diferente al que él propone.

Cuando yo montaba en bicicleta, lo que más frenaba mi avance eran el viento, sobre todo, si soplaba en contra, y las pendientes. En cuanto a las pendientes, poco se podía hacer. Podías ir con amigos que te acompañaran y estar más animado en la línea propuesta por Emilio pero el esfuerzo es claramente individual. Sin embargo, en cuanto al viento, ahí sí hay posibilidad de recibir ayuda. Si pedaleas delante de todo el grupo, haces más esfuerzo pero apartas el aire de tus seguidores así que ellos se desgastan menos. Cuando el que va delante necesita un respiro, deja pasar a un compañero y él pasa a refugiarse en el grupo. El caso más claro de esto son las pruebas contra reloj por equipos.

Ciclismo crono equipo

¿Y qué tiene esto que ver con la dirección de proyectos? Os voy a decir qué es lo que me desgasta más en los proyectos que llevo a cabo: la incertidumbre. Encontrarme a menudo con situaciones inesperadas que necesitan que tome una decisión para continuar adelante. Después de este descubrimiento, me diréis que hacer una entrada dedicada a provocar que otro tome las decisiones no es muy interesante. A pesar de que esto da para escribir otra entrada porque tiene más interés de lo que parece, no voy a ir por ahí. Lo que quiero introducir es la posibilidad de hacer relevos en el proyecto. ¿Cuándo? Cuando tenga sentido. Y ahora es el momento en que os voy a relatar tres historias, como decía Jobs en su famoso discurso en Stanford. Como no puedo aspirar a tanto, me conformaré con contaros dos.

La primera es una historia de fracaso inicial y éxito final. Una persona fue asignada como director de proyecto para la construcción de una nueva fábrica en un país en el que no se tenía actividad previa. Tras construirla, debía ponerla en marcha y completar un pedido para un cliente durante varios meses de fabricación. Finalmente, una vez entregado el pedido, desmantelar la instalación. El director de proyecto tuvo que asumir tareas a las que no estaba acostumbrado (en este caso, la construcción de la fábrica y tratar con el cliente directamente) además de tener que organizar el trabajo de la fábrica con personal de un país que no conocía. El resultado final fue que el proyecto quedó bloqueado durante un tiempo en que no se podía completar la puesta en marcha a la vez que conseguir que el personal asumiera los procedimientos de trabajo que eran nuevos para ellos. La situación se solucionó enviando a un segundo director de proyecto cuyo objetivo era sólo poner en marcha la producción. Este último tuvo un éxito rotundo en dicha gestión y el primero cayó en desgracia (a mi modo de ver, de forma injusta). Si hubiéramos planeado un relevo ordenado, todos hubieran asumido que esa era una situación normal y hasta deseable y se hubiera gestionado con menos estrés.

La segunda es una historia similar a la anterior salvo que aquí sí se previó un relevo que salió mal. Se trataba de una nueva construcción hecha para albergar una nueva tecnología de producción necesaria para mantener futuros niveles de innovación en el producto fabricado a unos costes soportables. Implicaba cerrar la antigua instalación con sus líneas de producción. Se nombró un equipo para construir la nave y sus instalaciones (bastante numeroso y dotado de fondos suficientes), un equipo de puesta en marcha (bien dotado de personal y con fondos a costa de los presupuestos de la construcción) y el equipo de operaciones (equipos de producción con dotación completa y sin presupuesto de proyecto). El proyecto de construcción resultó bastante bien pero la puesta en marcha se encalló igual que en el caso anterior. El equipo de puesta en marcha no consiguió que el equipo de producción comenzara su labor con los rendimientos esperados. Las incidencias de la puesta en marcha junto con la dificultad que la nueva tecnología suponía para el personal de producción hicieron imposible superar la situación. Se nombró un nuevo jefe de producción al frente de la nueva instalación y éste resultó un éxito. Todo el crédito, para el segundo jefe de producción que recogió la cosecha sembrada por el primero que fue el que le apartó todo el aire que pudo al segundo. Nuevamente, si esto se hubiera vivido como algo natural, el proceso hubiera sido menos estresante. El segundo jefe de producción entró fresco a la cabeza del grupo, al modo de los ciclistas, cuando estábamos cerca de la meta. Y se llevó el premio.

Por eso, para este tipo de proyectos complejos, relativamente largos en los que son necesarias diferentes habilidades y conocimientos según la etapa del proyecto en la que nos encontremos, recomiendo planificar esto con tiempo y definir claramente las condiciones en que los equipos de una etapa deben dejar el proyecto para el siguiente relevo. Y, también, que parece mejor ser el segundo que el primero (esto ya lo lo dice Javier Megías con más gracia que yo).

¿Cuál vuestra experiencia?, ¿qué pensáis de esta forma de organizar proyectos?

Anuncios

La actitud lo es todo o, al menos, es mucho. Caso 34th America’s Cup.

Estamos en una de las competiciones deportivas reservadas para deportistas de élite. El nivel de los participantes es altísimo y cualquier pequeña ventaja nos puede dar la victoria en el campo de regatas. Somos el equipo anfitrión lo que nos da derecho a escoger el lugar en el que celebrar la disputa por el trofeo. Hemos elegido un lugar en el que tendremos todas las facilidades para estudiarlo y conocerlo con todo detalle; las corrientes, el clima, los vientos,… Tenemos a la afición a nuestro favor. No puede ser menos, estamos jugando en casa. Nuestro sponsor, Larry Ellison a través de Oracle, va a comprometer los fondos necesarios para la victoria. Somos afortunados de pertenecer al Oracle Team USA (por cierto, sin ánimo de hacer promoción porque no tengo interés al respecto, Oracle es la empresa detrás del conocido software de gestión de proyectos Primavera).

Oracle

Además de lo anterior, por la forma como se organiza la competición, todos los aspirantes deben pasar una criba en la que sólo puede quedar uno, el mejor de la competición llamada Copa Louis Vuitton, que se enfrentará con nosotros. Tendremos la ventaja de estudiar sus tácticas durante todas esas regatas, aprender de todo lo que les ocurra y anticipar nuestras respuestas para cuando llegue la gran final, la America’s Cup.

Ahora que ya he creado la expectación, me vais a permitir rebajar el clima. Me da por crear estudios de caso relacionados con el mar como este sobre Titanic. Bueno, me diréis que, en realidad, no es un caso sobre el barco pero no me negaréis que, al ver el título lo habéis pensado. En cualquier caso, sí tiene relación con el barco y el mar, aunque sea algo lejana. Llegados a este punto, ¿qué tiene que ver todo esto con la dirección de proyectos y con el título? No seáis impacientes, esperad al final.

Volvemos con el Oracle Team USA. Ya tenemos aspirante a la copa. Son unos tipos de una pequeña isla a orillas del Pacífico, el Team New Zealand. Será campeón aquel que alcance la victoria en 9 regatas. Pero resulta que la organización nos a ha cogido en algunas cuestiones que bordean el reglamento. Somos un pelín tramposos a qué negarlo; nos confiamos por jugar en casa y creíamos que el árbitro estaría de nuestro lado. Nos van penalizar con ¡dos victorias! Este es un fuerte revés: partimos con -2 pero podremos salvarlo.

Team NZ

Comienzan las regatas y estos neozelandeses demuestran ser buenos. Su barco vuela literalmente sobre el mar. Nuestro barco también pero menos, claro. (Os aconsejo que aprovechéis, aunque no seáis aficionados, para ver algunas imágenes espectaculares aquí). Los neozelandeses se han puesto por delante 6 victorias a 1 (os recuerdo que tenemos que llegar a 11 y ellos a 9 o, si se quiere ver de otra manera, 6 a -1) y, posteriormente, 8 a 3 (8 a 1 si aplicamos la penalización). Team New Zealand sólo tiene que vencer una vez más…

Qué momento más difícil para un equipo. ¿Cómo hemos llegado a este punto si lo teníamos todos a favor? ¿Qué respuesta se puede dar en esta situación? ¿Nunca os habéis visto al borde del abismo en vuestro proyecto? Es muy difícil superarlo y aún más con la presión del tiempo. No podemos dejarlo para dentro de unos meses; las fechas de las regatas, los hitos del proyecto, los deadlines, están establecidos y es imposible retrasarlos.

El equipo debió de estar muy afectado anímicamente y lo más natural hubiera sido darse por vencido y reconocer la superioridad demostrada por el aspirante. Pero ellos no lo hicieron. Aprendieron de sus errores, modificaron su barco (en este caso, dentro de las reglas de la competición), hicieron cambios en la tripulación y salieron a ganar todas las regatas. El resultado es que han vencido, a 22 de septiembre, en cinco regatas consecutivas dejando el tanteo 8 a 6. Habéis leído bien, cinco regatas consecutivas.

Y, ¿cómo se hace? No creo tener la respuesta pero desde luego, con actitud de ganar. Por eso la actitud lo es todo o, al menos, mucho.

Tanto si crees que puedes como si crees que no, estás en lo cierto.

Henry Ford.

Actualización.- Anoche, el Team USA ganó dos regatas consiguiendo empatar y completar una serie de siete victorias consecutivas. Hoy, 24 de septiembre, se decidirá el campeón en la última regata.

Segunda actualización.- Al final, en la última regata se ha impuesto el Oracle Team USA superando todas las dificultades. Enhorabuena a ellos por la determinación y afán de superación demostrados y al Team New Zealand por habernos hecho disfrutar de esta competición.

¿Mercadona modelo de gestión alemán?

Aunque este blog está dedicado a vosotros, los project managers, y a la dirección de proyectos, voy a cometer una herejía de marketing y salirme de mi posicionamiento. Hay ocasiones en que me llaman la atención ciertas noticias y me gusta comentarlas. Al final, aunque sea tangencialmente, llegaremos a la dirección de proyectos.

Para los que me visitéis de fuera de España, os comento que Mercadona es una cadena de supermercados española que, por el momento, sólo tiene establecimientos en España. Se posiciona en el segmento medio -bajo en cuanto a precios, un poco por encima de los hard-discounts alemanes (Lidl o Aldi) y por debajo de Carrefour o El Corte Inglés. Para mi tiene gran mérito porque, a pesar de entrar a competir claramente en precio, ha conseguido diferenciarse de los hard discounts y da un mejor servicio: las instalaciones y los productos están mejor cuidados; tienen más referencias a la venta; aunque las mercancías están en palets, las ubican en lugares que parecen lineales.

Hoy me llegó a través de twitter y he leído en Expansión que el WSJ, reconocido periódico de prensa económica a nivel mundial, nos informa que Mercadona ha aplicado recetas alemanas para crecer durante esta crisis que estamos atravesando y que afecta particularmente a España. Pues me van a permitir que les diga que no es así. Que los sistemas fundamentalmente aplicados por Mercadona, con gran éxito, por otra parte, no son alemanes. Le pediría a los periodistas del WSJ, aunque no tienen por qué hacerme caso, claro, que se informaran con más profundidad. Que un periódico de esa tirada y con esa influencia merece dar una información completa y lo más veraz posible a sus lectores. Y que, si queremos aprender de los grandes para mejorar nuestras organizaciones, tenemos que aprender de lo que hacen de verdad y no de un mensaje con poco sustento.

A continuación voy a explicar, sin entrar en mucho detalle, por qué sostengo que los modelos de gestión fundamentales sobre los qu ese apoya Mercadona no son alemanes.

El primer punto es su estrategia de marketing. La estrategia de Mercadona es SPB (Siempre Precios Bajos). Esto hace que, por ejemplo, no ofrezcan promociones, regalos ni descuentos. A usted le ofrecen un determinado producto a un precio y eso es lo que se le da. Y no deje de comprar hoy porque piense que la semana que viene podría estar de oferta. Esta estrategia la copiaron de Wal-mart. Yo no sé si los hard discount alemanes también lo hacen así pero, si lo hicieran, no tengáis duda, sería copiado de Wal-mart.

Ahora viene el segundo punto importante de la estrategia de Mercadona. Una vez que decide que va a dar siempre buenos precios, hay que hacerlo y eso es parte de sus operaciones. Aquí aplican principios de Lean Manufacturing. Esta es una filosofía de nacida en fábricas que persigue la eliminación de las pérdidas entendiendo esto como eliminar todo aquello que no añade valor o bien todo aquello por lo que el cliente no querría pagar si se le preguntara. Y, si no, leed estas noticias relacionadas con Mercadona aquí, aquí, aquí. A mi me da la impresión de que están preocupados por lo que no añade valor. ¿A vosotros qué os parece? Lean Manufacturing tiene su origen en Japón, no en Alemania.

También intentan integrar a sus proveedores en su cadena de valor, al igual que hacen las fábricas de automóviles. Así, estos proveedores son más sensibles a hacer las instrucciones emitidas por Mercadona y, con ello, reducen el cómputo global de costes logísticos. Esto también es Lean Manufacturing.

Finalmente, estos principios han evolucionado y han sido adaptados a la cultura de la organización: todo el personal tiene contrato indefinido, emplean muchos recursos en formación, han creado su modelo de los cinco componentes de la empresa, etc. Todo lo que queramos pero el núcleo del éxito de Mercadona es SPB+Lean Manufacturing, ideas que proceden de EEUU y de Japón, respectivamente.

También deb decir que este éxito no es gratis, que requiere esfuerzo y sacrificio. Una muestra de personas a las que no les gusta lo que Mercadona ofrece.

En cuanto a la dirección de proyectos, sin lugar a dudas, Mercadona debe disponer de un portfolio grande de proyectos de infraestructura (construcción de nuevas tiendas, remodelación de las antiguas, construcción y adecuación de plataformas logísticas, sistemas de información) y me pregunto, ¿aplicarán principios Lean en su dirección de proyectos?

¿Querrías participar en un proyecto de explotación comercial del espacio?

¿Qué tal si os propusieran participar en un proyecto para ir a buscar minerales en el espacio? ¿Y si la propuesta fuera que entrarais como socios de la empresa e invertir dinero para desarrollar el proyecto? Yo sentiría algo de vértigo, al menos. Puede que a alguno de vosotros le dé hasta risa o lo deseche de principio. Pero, ¿qué tal si en la empresa estuvieran también con nosotros Larry Page, Eric Schmidt (ambos de Google) y James Cameron (sí, ese James Cameron que dirige películas)?

Sigue leyendo