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Cómo reducir los retrasos en los proyectos

Leí una entrada de un blog hace unos pocos días que me ha hecho reflexionar aquí. Siempre estamos hablando de cómo planificar proyectos y escribimos sobre ello como si hubiera alguna receta mágica que nos permitiera hacer mejor esa planificacion desde el primer momento. Sin embargo, también hablamos de que las metodologías ágiles de gestión de proyectos nos ayudan a realizar el proyecto sin confiar en tener la información completa desde el incio y que las metodologías waterfall tienen carencias y plantean dificultades para el entorno actual. Nos parece que es mejor fallar pronto, fallar barato y redirigir el proyecto que empeñarnos en un inmenso esfuerzo de planificación para, al final, tener también que hacer ajustes en el proyecto durante la ejecución. Así que vivimos en esta contradicción. ¿Es posible reducir los retrasos en el proyecto en la etapa de planificación si asumimos la idea de que, por su naturaleza, esa etapa contiene errores e imprecisiones?

Y leyendo esa entrada que mencionaba, pensaba si lo que se propone allí es lo que queremos los lectores. Es decir, si es interesante la pregunta que planteaba el redactor, esa forma de retar al lector como si él ya supiera la respuesta. Como si hubiera un nuevo local de moda y alguien hiciera la pregunta de si todavía no has estado allí provocando en alguna ocasión el sonrojo del interpelado por temor a no estar a la altura del inquisidor. Reconozco que el titular está conseguido porque me hizo leer la entrada y pensar sobre el tema. Pero opino que no es lo que buscamos todos los lectores. Lo que algunos buscamos es que alguien no dé ideas frescas sobre cómo se hacen las cosas en otros lugares e intentar aprender de ellas. Y se me ocurrio proponer esta entrada en la que voy a hablar de cómo reducir el retraso en los proyectos.

Vayan por delante dos cosas. En primer lugar, y siento decirlo, que no tengo la respuesta, entendiendo como respuesta un argumento único que se aplicaría en todos los casos. Lo aviso por si queréis dejar la lectura de la entrada y no haceros perder más tiempo. En segundo lugar, voy a decir que estoy de acuerdo en que en los retrasos tienen mucho que ver el síndrome del estudiante, la Ley de Parkinson y la Ley de Carlson. Esta última, por cierto, no la conocía hasta ahora con ese nombre. Entonces, os preguntaréis, ¿a qué esta entrada? El motivo es que el análisis me pareció superficial y que creo que no cubrimos bien el apartado de lecciones aprendidas de los proyectos.

Para reducir los retrasos en los proyectos, no hay más remedio que hacer proyectos y aprender de ellos. Es decir, trabajar a fondo el tema de lecciones aprendidas. Sobre esto, he oído hablar mucho pero no he visto ejemplos de cómo llevarlo a la práctica. Así que os voy a proponer un esquema para recoger vuestras lecciones aprendidas y sacarles partido.

  1. Recoger diriamente las incidencias que hayan provocado retrasos en el proyecto estimando la duración del retraso. Si es posible, convertir el retraso en unidades monetarias para conocer el impacto sobre la cuenta de resultados. Es posible que un retraso largo en la etapa de planificación tenga un coste menor que un retraso más corto durante la ejecución en los momentos en que tenemos comprometido el máximo de recursos.
  2. Clasificar la causa inmediata del retraso. Para ello, es necesario crear un listado estandarizado de causas inmediatas. Si no se tiene ninguno, recomiendo empezar por los procesos de PMBoK asumiendo que cada proceso mal ejecutado puede dar lugar a algún  defecto como puede ser el retraso en un proyecto. Según se gana experiencia, se pueden incorporar más causas inmediatas y agrupar bajo un mismo epígrafe aquellas que se demuestra que tienen poca incidencia.
  3. Realizar un gap analysis para conocer la diferencia entre dónde estamos y dónde queremos llegar.
  4. Hacer un análisis ABC para enfocar nuestos esfuerzos en aquellos procesos que provocan más incidencias y decidir cómo cubrir la brecha descubierta en el paso anterior.
  5. Hacer un análisis de causas básicas en aquellas áreas que se ha decidido trabajar.
  6. Planificar las medidas a tomar.
  7. Implementar las acciones y evaluar su impacto.
  8. Estandarizar.

Espero que esta sistemática sea útil aun cuando sea para trabajar y esperar frutos a medio plazo más que para conseguir resultados en ese proyecto en el que estás trabajando ahora. ¿Os atrevéis a proponer en los comentarios otras maneras de mejorar el resultado de vuestros proyectos?

También espero que esta entrada ayude a complementar la del blog de BeiNN y, desde aquí, les saludo y agradezco por darme esta idea sobre la que escribir.

La nueva certificación de PMI (Portfolio Management Professional)

¿Alguna vez os habéis dedicado a la gestión de portfolios de proyectos y habéis pensado que sería buena idea acreditar vuestra experiencia y capacidad? PMI ha pensado en lo segundo.

El Project Management Institute (www.pmi.org) ha lanzado el piloto de una nueva certificación para gestores de portfolios de proyectos. La información original, en este enlace. Todos aquellos que quieran participar en este piloto y, quizá, convertirse en los primeros certificados en dirección de portfolios, pueden inscribirse enviando un correo a la dirección indicada en la página (portfolio.management@pmi.org, si no ha cambiado).

La certificación está orientada a demostrara la capacidad para la gestión coordinada de varios portfolios de proyectos con el fin de alcanzar los objetivos estratégicos de la organización. Es la acreditación adecuada para aquellos que son responsables de “realizar el trabajo correcto” frente a los directos de proyectos y programas cuyo objetivo es “realizar correctamente el trabajo”.

Como en otras ocasiones, PMI, solicitará unos requisitos previos para precalificarse para el examen. A saber:

  • No graduados con experiencia en gestión de portfolios de 10.500 horas en los últimos 15 años.
  • Graduados universitarios con experiencia en gestión de portfolios de 6.000 horas en los últimos 15 años.
  • Además de lo anterior, (10.500 horas ó 6.000 horas, según corresponda), una experiencia profesional en empresa de 8 años. En mi opinión, este requisito debe ser explicado con mayor profundidad y entiendo que será a partir de las conclusiones obtenidas tras el desarrollo del piloto.

Los hitos previstos son los siguientes:

  • Definición del contenido del examen, septiembre 2013.
  • Recepción de solicitudes en el cuarto trimestre de 2013.
  • Primera prueba del piloto a final del cuarto trimestre de 2013.

Con esta aproximación, PMI se alinea claramente con el sistema de certificaciones de IPMA (www.ipma.ch) que podéis consultar en este enlace. IPMA tiene cuatro niveles de certificación para individuos identificados por letras del alfabeto que van desde la A (la certificación más alta) hasta la D. PMI tendría un sistema de certificación con igual número de niveles siendo el CAPM el nivel de entrada y progresando, sucesivamente, a PMP, PgMP y PfMP. En lo que todavía no se parecen es en el método para obtener la certificación. ¿Habrá en el futuro un movimiento de PMI hacia la certificación por competencias?

¿Querrías participar en un proyecto de explotación comercial del espacio?

¿Qué tal si os propusieran participar en un proyecto para ir a buscar minerales en el espacio? ¿Y si la propuesta fuera que entrarais como socios de la empresa e invertir dinero para desarrollar el proyecto? Yo sentiría algo de vértigo, al menos. Puede que a alguno de vosotros le dé hasta risa o lo deseche de principio. Pero, ¿qué tal si en la empresa estuvieran también con nosotros Larry Page, Eric Schmidt (ambos de Google) y James Cameron (sí, ese James Cameron que dirige películas)?

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