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Valor Ganado (EVM)- Lo que nadie te ha contado.

En el post anterior, os contaba cómo veo el uso de valor ganado y los beneficios que aporta en el control de los proyectos. Ahora, después de experimentar unas semanas con él, os voy a contar las cuestiones para las que hay que estar preparado para que la implementación sea un éxito.

Sobre la teoría de valor ganado, hay posts que llegaron antes que los míos y que la explican muy bien aquí, aquí y aquí. Sin embargo, lo que nadie cuenta es que el uso de valor ganado no es un camino de rosas. Para ayudaros a ponerlo en marcha rápidamente, os cuento los puntos a los que hay que prestar atención.

  1. Recursos para la gestión. Aunque sea sencillo, los informes de valor ganado hay que alimentarlos. Hay que preparar unas buenas plantillas de recogida de datos para que la su carga sea los más sencilla posible. Una vez creadas, hay que nombrar a alguna persona que rellene los datos.
  2. Disciplina. Dicen por ahí que son necesarios 21 días de práctica para crear un hábito. Otros piensan que no. No sé cuántos días serán necesarios. De lo que estoy seguro es de que hay que cuidar de nuestro nuevo sistema al principio, estar muy encima y preocuparse de que crezca sano. Dentro de la disciplina necesaria entra el que todos los responsables de paquetes de trabajo reporten sus resultados de una manera coherente.
  3. Hay que planificar. Esto es de lo más normal en el mundo de la dirección de proyectos. Sin embargo, en el mundo real, hay muchos que no lo hacen. Sin planificación, no es posible aplicar fórmulas de seguimiento.
  4. Medir el progreso real. Esto es lo que más quebraderos de cabeza me ha dado. Cuando se trata de unidades físicas bien definidas (m3, Tm, unidades, etc.) es bastante sencillo pero cuando se trata de composiciones complejas (una instalación eléctrica, una estructura metálica, etc.) no es tan fácil. Se pueden descomponer esas unidades en elementos sencillos. Con ello, mejoramos la precisión de la medida a costa de aumentar el trabajo de recogida de datos de campo. Esto último no lo considero deseable porque se pierde una de las ventajas más importantes de EVM y es su simplicidad lo que nos lleva al siguiente punto. Hay que crear una norma de cómo vamos a medir el progreso. Una de las clásicas es pedir a las personas encargadas de cada tarea que evalúen lo que han hecho y lo que consideran que les queda por hacer. Si no es posible, habrá que sacrificar precisión en aras de la simplicidad.
  5. El equilibro entre precisión y facilidad de gestión. Cada uno debe encontrar el punto en que se encuentra cómodo. Yo soy partidario de la simplicidad.
  6. Cuidar la delegación de paquetes de trabajo. Una de las cosas que me gusta de EVM es que se puede descomponer en muchos niveles y permite dar a cada responsable una herramienta de seguimiento de su paquete de trabajo. Esto hay que hacerlo bien, formando a las personas que van a gestionar cada paquete y cuidando de que el sistema mantenga la integridad.
  7. Control de cambios. Aquí no tengo un buen consejo aun. Ocurre muchas veces que el trabajo planificado no se corresponde bien con el trabajo real. Puede ser porque los medios asignados no sean exactamente los planificados, por ejemplo. Si el cambio no es grande, yo soy partidario de asignar al concepto presupuestado el coste real homólogo, es decir, el que haga la misma función para no complicar mucho el control de cambios ni caer en la hiperplanificación que, por razones por todos conocidas, ya no está de moda. En un ejemplo trivial, si preveo una grúa y luego utilizo para el mismo trabajo una carretilla elevadora, imputo el coste de la carretilla en el lugar que estaba destinado a la grúa.
  8. La previsión del coste incurrido final. Es una de las medidas que más interesan a aquellos que gestionan proyectos para hacer funcionar su negocio. Yo doy tres opciones que me definen un intervalo limitado por el menor y el mayor valor de entre los siguientes.
    • La primera opción de cálculo consiste en asumir que el trabajo pendiente por hacer se va a hacer al coste presupuestado. En ese caso, se suma al coste incurrido el coste planificado para el trabajo pendiente hasta el final del proyecto.
    • La segunda opción supone que el rendimiento del trabajo que queda por hacer va a ser el mismo que hemos logrado hasta el momento de hacer el cálculo. En ese caso, el coste esperado final sería el coste total planificado dividido por el CPI (Cost Performance Index).
    • La tercera alternativa es valorar nuevamente el trabajo que queda por hacer y sumar esta valoración al coste incurrido hasta el momento.

Y hasta aquí por el momento, ¿me daríais algún consejo más?

Un presupuesto no es un presupuesto.

Estoy a menudo preocupado por el precio al que se venden los proyectos en que colaboro. ¿Quién no? Sobre todo, en los tiempos que corren. Sin embargo, el precio de venta, aunque también reciba el nombre de presupuesto, no es el presupuesto que se trata en Dirección de Proyectos.

Cuando hablamos del presupuesto que se debe planificar y controlar en un proyecto, hablamos del presupuesto de costes. Es decir, de los recursos económicos que debemos movilizar para pagar todo aquello que va a precisar el proyecto. Esto es diferente del presupuesto de venta que es el dinero que se va a recibir del cliente por llevar a cabo el proyecto para él con éxito. Es necesario tener en cuenta el valor de coste para que el valor de venta sea superior y poder obtener un beneficio económico. Sin embargo, todos sabemos que muy a menudo no es así.

En primer lugar, porque el presupuesto de venta no tiene por qué estar basado en el presupuesto de costes. Se debe vender al precio al que te están dispuesto a comprar y no al precio al que te cuesta producir el proyecto. Según nuestra posición competitiva y la naturaleza del mercado en que nos encontremos, se pueden dar situaciones muy curiosas como el caso de Apple en que los consumidores están dispuestos a pagar por sus productos mucho más de lo que cuestan. Lo frecuente es más bien lo contrario: márgenes reducidos o, incluso, negativos.

En segundo lugar, las personas que preparan los presupuestos de venta no tienen suficiente detalle del contenido del proyecto y, por tanto, de sus costes. Por decirlo de otra manera, la planificación de costes que tratamos en Dirección de Proyectos se produce en un momento posterior a la aceptación de la oferta por parte del cliente y firma del contrato. De esta manera, es claro que el presupuesto de venta no puede puede partir del presupuesto de costes que se realiza durante la planificación del proyecto.

La Dirección del Proyectos trata el tema de costes, no los precios de venta. Una lástima, ¿o un alivio?

Cuando tu estimación no significa nada.

¿Cuántas veces hemos querido conocer una estimación de tiempo o coste de un miembro del equipo? ¿Cuántas veces hemos sido preguntados por una estimación? ¿Cuántas veces hemos quedado insatisfechos con la respuesta?

Para dar una estimación u orden de magnitud para una cantidad, os recomiendo hacerlo en una escala logarítmica para aprovechar la sensación que provocan los estímulos en las personas.

Según la Ley de Weber-Fechner, el menor cambio que podemos distinguir en un estímulo es proporcional a la magnitud del estímulo. Por ejemplo, la diferencia entre una inversión de $100.000 ó $150.000 se nota mucho más que una diferencia entre $1.000.000 y $1.050.000. El desarrollo de la Ley antes mencionada nos lleva a que las sensaciones obedecen una ley logarítmica frente a los estímulos. Es decir, el doble de estimulo no es el doble de sensación. Para llegar al doble de sensación habría que elevar el estímulo al cuadrado. Los que trabajan con el ruido y su efecto en las personas lo saben muy bien puesto que un decibelio no es la décima parte de un “belio”.

La forma práctica de dar un orden de magnitud que sea representativo para nuestro interlocutor es seguir la escala 1, 2, 5, 10, 20, 50, 100, etc. Como veis, se trata de una escala en que cada salto es, aproximadamente, el doble del anterior.

Ahora, la situación es diferente. La pregunta “¿cuánto dinero crees que te va a costar?” se convierte en “¿nos va a costar $2.000, $5.000 ó $10.000?” y la respuesta será mucho más satisfactoria. Probadlo y contadme cómo os ha resultado.