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Diez razones para no realizar proyectos internacionales (1 de 2)

(Este es un resumen de mi ponencia en las IX Jornadas de Dirección de Proyectos organizadas por el Capítulo de Valencia del PMI al que agradezco la oportunidad que me brindó.)

Realizar proyectos fuera del país de origen o coordinando a stakeholders de diferentes naciones es un gran fuente de oportunidades. Sin embargo, como en todo proyecto, es necesario medir bien los riesgos si queremos tener éxito en la empresa. A continuación, voy a destacar 10 de ellos que no son tanto del lugar en el que pretendemos realizar el proyecto sino de la organización que quiere llevarlo a cabo. Un proyecto internacional requiere, entre otras cosas, un cambio en la forma de entender nuestro entorno.

Vuelo internacional

Project Manager en asignación internacional

– Creemos que tenemos un producto o servicio imbatibles. Hace años que la globalización económica se ha extendido por el planeta por lo que se debe comprobar cuál es el el mercado al que nos dirigimos y analizar a nuestros competidores. Hoy en día, si no hay un servicio como el nuestro en un determinado lugar es porque no hay clientes interesados, porque las necesidades se cubren con otro servicio distinto u, ojalá, porque realmente somos los primeros.

– Aplicamos los mismos ratios de uso de recursos y velocidad de ejecución que en nuestro lugar de origen. No tenemos registros de cuántas veces pedimos ayuda a personas o proveedores que, inicialmente, no estaban asignados al proyecto y nos solventan con rapidez situaciones no previstas. A miles de kilómetros de casa y en un país desconocido, esto puede volverse difícil. Por decirlo de alguna manera, en casa contamos con capacidad excesiva mientras que en un proyecto internacional, especialmente, si es el primero en ese país, es más bien al contrario.

– Conoce bien los costes en su país de origen. Pero debe tomar datos de campo. Nos vamos a llevar grandes sorpresas: unas positivas y otras negativas. Si hace eso, reducirá en gran medida el riesgo del proyecto aunque ello tiene un coste porque hay que ir al lugar a enterarse. Aprovechando un vocablo japonés, hay ir al gemba.

– Pensamos que los países emergentes tienen costes inferiores a los de los países de la OCDE. Sólo con visitar un mercado, se llevará algunas sorpresas. Entre otras cosas, sus economías están en crecimiento con altas tasas de inflación y la mano de obra cualificada puede ser escasa para el nivel de actividad que soporta el país. Ahora que sabemos lo que es el gemba, repito la recomendación anterior.

– Creemos que el proceso de entrada de nuestro producto en el país será barato y rápido. Y que las aduanas no existen. Esto no es cierto en absoluto. Aunque hay muchas facilidades para el comercio internacional, es una disciplina muy compleja. Déjese asesorar por expertos.

Y la semana que viene, otras cinco razones.

¿Un ejemplo de Lean Construction?

No he hablado aquí todavía de Lean Project Management ni de Lean Construction pero no pude reprimirme al ver el otro día esta obra de un bloque de viviendas en Fortaleza, estado de Ceará, Brasil.

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El pensamiento Lean persigue un objetivo: la eliminación del desperdicio en las operaciones. Esta reducción provoca una disminución de costes susceptible de ser utilizada para ampliar los beneficios u ofrecer precios más atractivos a tus clientes. Esta filosofía nació en la industria automovilística y ha evolucionado hasta alcanzar un alto grado de madurez. El pensamiento Lean debe ser llevado a la práctica y, para ello, existen multitud de herramientas y técnicas que buscan, sobre todo, la implicación de las personas involucradas en el proceso. Y para involucrar, hay que mostrar información y dar feedback de los resultados.

En la industria, es fácil encontrar aplicaciones; en project management, es más difícil aunque hay tendencias a favor. Ocurre que no es muy visible porque la actividad suele ocurrir en oficinas o despachos. Donde confieso que no lo había visto aunque sí había oído hablar es en la construcción de viviendas. Fijaos en que puntúan a los proveedores públicamente.

Os dejo un par de fotos y me gustaría preguntaros si pensáis que estas herramientas ayudan al avance del proyecto. A los que visitéis el blog y conozcáis este campo, también os pediría que dijerais por dónde comenzaríais a implantar Lean Construction.

IX Jornadas de Dirección de Proyectos del Capítulo de Valencia del PMI

El próximo 29 de noviembre, se celebrará la IX Jornada de Dirección de Proyectos en Valencia. La organización corre a cargo del Capítulo de Valencia del PMI. Se van a tratar temas de rabiosa actualidad como casos de internacionalización de proyectos y gestión de costes. Además, celebraremos proyectos relevantes que se han llevado a cabo en el la ciudad y su entorno. Con estas actividades se pretende, por un lado, que los directores de proyecto podamos mantenernos al día en cuanto a técnicas de dirección de proyectos. Por otra parte, tratando sobre proyectos singulares, se intenta dar a conocer todo lo que pueden aportar los project managers a sus organizaciones y a la sociedad en general.

Más información en IX Jornadas de Dirección de Proyectos. Yo voy a estar allí y espero poder veros. Bueno, la verdad es que me han invitado a una de las ponencias.

Cuando tu estimación no significa nada.

¿Cuántas veces hemos querido conocer una estimación de tiempo o coste de un miembro del equipo? ¿Cuántas veces hemos sido preguntados por una estimación? ¿Cuántas veces hemos quedado insatisfechos con la respuesta?

Para dar una estimación u orden de magnitud para una cantidad, os recomiendo hacerlo en una escala logarítmica para aprovechar la sensación que provocan los estímulos en las personas.

Según la Ley de Weber-Fechner, el menor cambio que podemos distinguir en un estímulo es proporcional a la magnitud del estímulo. Por ejemplo, la diferencia entre una inversión de $100.000 ó $150.000 se nota mucho más que una diferencia entre $1.000.000 y $1.050.000. El desarrollo de la Ley antes mencionada nos lleva a que las sensaciones obedecen una ley logarítmica frente a los estímulos. Es decir, el doble de estimulo no es el doble de sensación. Para llegar al doble de sensación habría que elevar el estímulo al cuadrado. Los que trabajan con el ruido y su efecto en las personas lo saben muy bien puesto que un decibelio no es la décima parte de un “belio”.

La forma práctica de dar un orden de magnitud que sea representativo para nuestro interlocutor es seguir la escala 1, 2, 5, 10, 20, 50, 100, etc. Como veis, se trata de una escala en que cada salto es, aproximadamente, el doble del anterior.

Ahora, la situación es diferente. La pregunta “¿cuánto dinero crees que te va a costar?” se convierte en “¿nos va a costar $2.000, $5.000 ó $10.000?” y la respuesta será mucho más satisfactoria. Probadlo y contadme cómo os ha resultado.

Primero comprender; después, ser comprendido.

Esta es la frase de Stephen Covey que más recuerdo. Falleció recientemente, el 16 de julio de 2012, y es lo que me ha movido a redactar esta entrada. Procede de su libro “7 Hábitos para gente altamente efectiva”. Recomiendo la lectura de este libro a todos pero, especialmente, a aquellos que dirigís proyectos o aspiráis a hacerlo. Se achaca a la mala comunicación, quizá se quiere decir falta de comunicación, gran parte de los fracasos en los proyectos. A menudo, es que no existe un plan ni existen comunicaciones formales sobre el desarrollo del proyecto. Puede ser que sólo existan comunicaciones informales pero, aunque pueden dar resultado, al no ser sistemáticas, pueden dejar fuera del circuito a stakeholders clave.

Sin embargo, la frase de Covey no se refiere a un plan. Yo la entiendo, por un lado, como algo táctico en el momento en que hablas cara a cara con otras personas. Y, por otro lado, como algo estratégico en cuanto que, a la hora de planificar proyectos, debes escuchar: escuchar al cliente, escuchar al equipo, escuchar al sponsor. Y comprenderles. Después, ser comprendido.

Sinceramente, que levanten la mano los que, durante una conversación, están pensando en la réplica mientras habla nuestro interlocutor. Por supuesto, antes de entender lo que quiere decir. Esto es responder con el cerebro emocional que es bastante más rápido que el cerebro lógico pero se producen resultados indeseados.

Ahora que conocemos el problema busquemos la solución. Para empezar, probad alguna de estas técnicas para mejorar la escucha de vuestro interlocutor:

  • Antes de iniciar vuestro discurso, reformulad lo que habéis entendido de vuestro interlocutor para comprobar que eso es lo que quería decir.
  • Durante la conversación, fijaos en las posturas que toma el interlocutor e intentad copiarlas al tiempo que le escuchais. Además de producir acoplamiento con tu interlocutor, os hará distraeros de vuestro propio discurso y atender más a lo que dice.
  • Al final de la reunión, escribe un resumen de lo que piensas que quería tu interlocutor, no sólo lo expresado a través de sus palabras sino también con sus gestos, entonaciones y forma de construir frases. Cuando cojas práctica, podrás evitar hacer los resúmenes por escrito y sólo será mentalmente. Te hará reflexionar sobre la conversación en planos diferentes a lo escuchado para enriquecer la información recogida. Provocará que, durante la reunión, estés más atento a todos los gestos de  la otra persona.

Recordad. Primero comprender; luego, ser comprendidos. Descanse en paz Stephen Covey.