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Start ups y project managers

El lunes pasado me preguntaron cómo veía el papel del project manager en una start up. Tengo que reconocer que me sorprendió de inicio pero, tal como he dicho en otras ocasiones, el project management es la mejor herramienta de gestión en escenarios de incertidumbre así que, qué mejor lugar para tener un project manager que una start up.

Partiendo de que una start up tiene como objetivo la búsqueda de un modelo de negocio, ¿cuál sería el lugar en el que ubicar a un project manager? La función estratégica está ocupada por el CEO o un órgano de gobierno equivalente. Esta función se encargará de analizar el mercado y la demanda y de definir un producto que atienda dicha demanda. Por supuesto, deberá atender muchas más responsabilidades como pueden ser todas las que tienen que ver con las decisiones relativas al desarrollo del producto, vender y promocionar el producto, conseguir financiación, hacer crecer la organización, resolver los temas administrativos, etc. Con todo esto, pretendo mostrar que la dirección de una start up es una tarea compleja y que, a poco que crezca la organización, el CEO no va a poder implicarse en la ejecución del plan sino que deberá delegar muchas funciones.

Una de ellas es la ejecución de las actividades que llevan a crear el producto. Aquí es donde veo al project manager. Las decisiones sobre lo que se debe crear y que features debe tener le vendrán dadas al project manager. Él debe ser capaz de traducir estas definiciones (dejadme que lo llame requisitos) a entregables y acciones que den lugar al producto. Lo normal es que el producto se vaya incrementando en iteraciones sucesivas por lo que este trabajo crece en complejidad a medida que el producto va creciendo en caracterísiticas a partir de un producto mínimo viable. El project manager debe ser una persona ordenada y metódica capaz de gestionar la avalancha de features que se le agolparán asignándoles prioridad de forma coordinada con los responsables de desarrollo de producto y entregando actualizaciones regularmente.

El project manager gobernará el proceso de creación del producto y de sus versiones posteriores. Lo debe llevar a cabo de la forma más eficaz y más rápida posible. En la eficacia, le va el coste a la start up pues un proceso ineficaz desembocará en mayores desembolsos y dañarán la caja de la start up. Dado que el tema de la financiación es especialmente delicado en estas etapas de creación de la start up, conviene que el project manager sea eficaz en su trabajo.

En cuanto a la velocidad, en un entorno de tanta competitividad como el actual y completamente globalizado, ser rápidos nos va a llevar a estar el primero. Y en ello puede residir la diferencia entre el éxito y el fracaso de la start up.

El project manager utilizará su caja de herramientas de project management y los conocimientos de metodologías de dirección de proyectos para escoger el ciclo de vida de proyecto que mejor se adapta a la start up. Lo normal será un ciclo de vida ágil como Scrum y pondrá algo de orden en ese magma creativo en que puede convertirse una start up siempre en busca de los incrementos de producto.

Tener un project manager no significa necesariamente que tengamos una persona con ese título. El papel lo puede estar desempañando otra persona. Quiero reivindicar el rol de project manager porque creo en él y creo que debe tener un tratamiento específico. En cualquier caso, la persona que se encuentre al frente de esta función debe tener conocimientos en dirección de proyectos y saber gestionarlos.

Si vuestra start up no tiene un project manager, no es que se vaya a abrir una grieta en la tierra y os vaya a tragar a vosotros y a vuestra start up pero sí que notaréis que no podéis llegar a todo, que no se finalizan las tareas a tiempo, que hay desorden en las actividades de creación del producto, que no tenéis un producto que enseñar, que incurrís en mayores costes y que os adelantan vuestros competidores. Ya veis que, menos la apertura de la grieta, os auguro todo tipo de desgracias.

Y vosotros, ¿pondríais a un project manager en veustra strat up?, ¿por qué?

Valor Ganado (EVM)- Lo que nadie te ha contado.

En el post anterior, os contaba cómo veo el uso de valor ganado y los beneficios que aporta en el control de los proyectos. Ahora, después de experimentar unas semanas con él, os voy a contar las cuestiones para las que hay que estar preparado para que la implementación sea un éxito.

Sobre la teoría de valor ganado, hay posts que llegaron antes que los míos y que la explican muy bien aquí, aquí y aquí. Sin embargo, lo que nadie cuenta es que el uso de valor ganado no es un camino de rosas. Para ayudaros a ponerlo en marcha rápidamente, os cuento los puntos a los que hay que prestar atención.

  1. Recursos para la gestión. Aunque sea sencillo, los informes de valor ganado hay que alimentarlos. Hay que preparar unas buenas plantillas de recogida de datos para que la su carga sea los más sencilla posible. Una vez creadas, hay que nombrar a alguna persona que rellene los datos.
  2. Disciplina. Dicen por ahí que son necesarios 21 días de práctica para crear un hábito. Otros piensan que no. No sé cuántos días serán necesarios. De lo que estoy seguro es de que hay que cuidar de nuestro nuevo sistema al principio, estar muy encima y preocuparse de que crezca sano. Dentro de la disciplina necesaria entra el que todos los responsables de paquetes de trabajo reporten sus resultados de una manera coherente.
  3. Hay que planificar. Esto es de lo más normal en el mundo de la dirección de proyectos. Sin embargo, en el mundo real, hay muchos que no lo hacen. Sin planificación, no es posible aplicar fórmulas de seguimiento.
  4. Medir el progreso real. Esto es lo que más quebraderos de cabeza me ha dado. Cuando se trata de unidades físicas bien definidas (m3, Tm, unidades, etc.) es bastante sencillo pero cuando se trata de composiciones complejas (una instalación eléctrica, una estructura metálica, etc.) no es tan fácil. Se pueden descomponer esas unidades en elementos sencillos. Con ello, mejoramos la precisión de la medida a costa de aumentar el trabajo de recogida de datos de campo. Esto último no lo considero deseable porque se pierde una de las ventajas más importantes de EVM y es su simplicidad lo que nos lleva al siguiente punto. Hay que crear una norma de cómo vamos a medir el progreso. Una de las clásicas es pedir a las personas encargadas de cada tarea que evalúen lo que han hecho y lo que consideran que les queda por hacer. Si no es posible, habrá que sacrificar precisión en aras de la simplicidad.
  5. El equilibro entre precisión y facilidad de gestión. Cada uno debe encontrar el punto en que se encuentra cómodo. Yo soy partidario de la simplicidad.
  6. Cuidar la delegación de paquetes de trabajo. Una de las cosas que me gusta de EVM es que se puede descomponer en muchos niveles y permite dar a cada responsable una herramienta de seguimiento de su paquete de trabajo. Esto hay que hacerlo bien, formando a las personas que van a gestionar cada paquete y cuidando de que el sistema mantenga la integridad.
  7. Control de cambios. Aquí no tengo un buen consejo aun. Ocurre muchas veces que el trabajo planificado no se corresponde bien con el trabajo real. Puede ser porque los medios asignados no sean exactamente los planificados, por ejemplo. Si el cambio no es grande, yo soy partidario de asignar al concepto presupuestado el coste real homólogo, es decir, el que haga la misma función para no complicar mucho el control de cambios ni caer en la hiperplanificación que, por razones por todos conocidas, ya no está de moda. En un ejemplo trivial, si preveo una grúa y luego utilizo para el mismo trabajo una carretilla elevadora, imputo el coste de la carretilla en el lugar que estaba destinado a la grúa.
  8. La previsión del coste incurrido final. Es una de las medidas que más interesan a aquellos que gestionan proyectos para hacer funcionar su negocio. Yo doy tres opciones que me definen un intervalo limitado por el menor y el mayor valor de entre los siguientes.
    • La primera opción de cálculo consiste en asumir que el trabajo pendiente por hacer se va a hacer al coste presupuestado. En ese caso, se suma al coste incurrido el coste planificado para el trabajo pendiente hasta el final del proyecto.
    • La segunda opción supone que el rendimiento del trabajo que queda por hacer va a ser el mismo que hemos logrado hasta el momento de hacer el cálculo. En ese caso, el coste esperado final sería el coste total planificado dividido por el CPI (Cost Performance Index).
    • La tercera alternativa es valorar nuevamente el trabajo que queda por hacer y sumar esta valoración al coste incurrido hasta el momento.

Y hasta aquí por el momento, ¿me daríais algún consejo más?

Los beneficios de la gestion con Valor Ganado EVM

Como ya he comentado otras veces, tengo la gran suerte de poder enseñar Dirección de Proyectos y, más suerte todavía de tener la oportunidad de aprender de mis estudiantes. Y me doy cuenta de que ellos quieren aprender Dirección de Proyectos y la mayor cantidad de conocimiento que les transmito es sobre la planificación cuando ellos suelen encontrar más dificultades en la ejecución.

Hoy mismo se me ocurrió presentar en una organización el método de Valor Ganado (EVM en adelante) y, ¿cuál fue la respuesta? Pues algo así como “Está bien, se ven las cosas claras pero no acabamos de ver su utilidad”. Y eso que utilicé un caso real de la organización para que no vieran algo muy marciano y que se trata de una organización que tiene auténtica obsesión por el control económico. En cualquier caso, la pregunta es procedente y he recogido el guante. Así que me he retirado a mi batbuhardilla (no me da para una batcueva como Dios manda) para preparar una explicación convincente y, si puede ser con vuestra ayuda, mucho mejor.

curva-coste

Fuente: http://www.ncarquitectura.com

En primer lugar, ¿hay interés por controlar el coste? La respuesta es afirmativa así que esto lo tenemos resuelto. Pero, ¿hay interés solo en medir el coste o hay un interés que va más allá que implica medir el coste y tomar acciones para tener el proyecto bajo control? Lo digo porque para algunas personas controlar es igual a medir. El verdadero control es medir, comparar contra un estándar, averiguar si hay desviaciones y tomar acciones para corregir las desviaciones detectadas. Aquí, creo que mi cliente es más de medir que de controlar pero estoy seguro de que cuando le explique esta forma de ver el control, le va a gustar y la va a asumir.

Una vez superado el primer obstáculo de generación de interés y motivación, vamos con las ventajas.

  • Un sistema EVM es fácil de alimentar con datos de forma que se puede tener una visión del estado del proyecto practicamente en tiempo real. Esto permite evaluar la situación constantemente y tomar acciones inmediatamente, antes de que la situación se deteriore.
  • El sistema integra coste y cronograma. Sus métricas dan mucha información gracias a ello. Información que, en otros sistemas, al estar dispersa, obliga al usuario de dicha información a leer diferentes informes que no es capaz de integrar.
  • EVM devuelve métricas sencillas de entender y que se pueden representar gráficamente. Por ello, es fácil distribuir la información de progreso entre los interesados en el proyecto.
  • Se pueden utilizar las métricas para crear controles visuales del estado del proyecto.
  • Las métricas se pueden agregar y desagregar en varios niveles para que los diferentes equipos tengan información de sus resultados.

¿Alguna otra idea?