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Amar en tiempos revueltos: técnicas de dirección de proyectos en ambientes dinámicos

[…] los mayores fallos que solemos encontrar no son que los planes fallen sino que fallamos en apartarnos de los planes […] – Andy Grove, CEO de Intel

He tenido la oportunidad de leer un artículo de Simon Collyer, Clive Warren y otros en que se citan a ellos mismos (Collyer y Warren, 2009) en referencia a distintas colecciones de técnicas para afrontar proyectos en entornos dinámicos. Me ha parecido interesante y, por eso, os paso la lista propuesta por ellos. La traducción de los nombres puede ser algo libre.

Manipulación del entorno. Consiste en intentar mantener el entorno estático. Ni qué decir tiene que es la que querríamos los directores proyectos ya que ocasiona menos preocupaciones. Y también es obvio que funciona mejor si el entorno ya es de por si estático. Si el entorno no lo fuera, intentar mantenerlo es muchas veces una tarea imposible. Esta aproximación a la gestión de proyectos es la tradicional consistente en planificar mucho y, cuando estás seguro de todo, empezar a ejecutar. Conocemos sus limitaciones. Fundamentalmente, que nunca se llega a definir el proyecto correctamente al 100% (yo ya he sufrido alguna discusión al respecto en mis propias carnes) y cerrar la fase de planificación se alarga en el tiempo. Quiero decir que tener una primera definición al 80% puede llevar un tiempo razonable pero completar ese 20% restante, puede tardar tanto o más que el primer 80%. La ventaja de esta aproximación es que disminuyes el riesgo porque conoces el proyecto a la perfección: entregables, plazos, costes, recursos, etc… si no fuera porque el entorno no es manejable y siempre hay alguna situación que no era la planificada. Creo que todos sabemos lo que da de sí este método.

Planificación emergente informada con feedback. También conocida como iterativa o rolling wave. Se intenta comenzar con una definición de alto nivel y definir los detalles según nos acercamos al momento de ejecutarlos. Es como la planificación de la producción. Se comienza con unos planes a un año o año y medio vista en los que se especifican volúmenes sin mucho detalle. Al mismo tiempo, se van creando planes a más corto plazo con mayor definición de los recursos necesarios y de los elementos a suministrar. Permite acortar la duración total del proyecto y acertar mejor en los detalles. Por el contrario, el alcance no queda suficientemente precisado e implica un riesgo mayor.

Liberaciones por etapas. Consiste en crear productos entregables con funcionalidades básicas utilizables 100%. Esto es importante puesto que es lo que establece la diferencia con el caso anterior. Sobre estos entregables, una vez probados y recibiendo feedback de los clientes y usuarios, se añaden más funcionalidades y se ponen en producción versiones más completas y avanzadas. Esto permite salir, al principio, con un producto con coste relativamente bajo en el que hacer la prueba de concepto y no esperar a hacerla al final de todo el desarrollo. La primera etapa debe contener el menor alcance posible. Hay desarrollos muy interesantes actualmente en el campo del software. El método no es perfecto puesto que necesita clientes muy implicados durante el proyecto y puede ser menos competitivo en entornos en los que el éxito del proyecto se mide por conseguir el 100% de las funcionalidades independientemente de los hitos intermedios. A su favor tiene que la resolución de errores es mucho más eficaz y temprana y que el control de los plazos es mucho más sencillo y fiable.

Experimentos competidores. Se inician en paralelo diversas versiones para, una vez probadas, decidir cuál es la aproximación óptima. Esto es útil cuando realmente no se está seguro de si los entregables van a cubrir completamente los objetivos propuestos o cuando existen factores en su desarrollo demasiado desconocidos al inicio del proyecto y es imposible descartar unas aproximaciones frente a otras. Consume muchos recursos y no está, por tanto, al alcance de todos.

Controles alternativos. Esta aproximación requiere un mayor foco en controlar las entradas y salidas del proyecto como, por ejemplo, la selección del equipo, la selección de los objetivos y el sistema de recompensas. El objetivo es completar la visión de control del proceso ya considerada en los sistemas de gestión de proyectos e ir más allá con el fin de mejorar los resultados de los proyectos. Sobre este tema, hablaré algo más en otra ocasión. Yo no veo que esta aproximación, aunque los autores la traten aparte, sea incompatible con las anteriores sino más bien un complemento de las mismas.

Para próximas ocasiones, ya estáis en situación de considerar más formas de acometer proyectos además de la clásica.

«Busco a un project manager… «

Cuentan de Diógenes de Sinope que apareció en las calles de Atenas en pleno día con una lámpara en la mano diciendo «Busco un hombre». E iba apartando a los hombres que encontraba en su camino diciendo que sólo tropezaba con escombros. Pretendía buscar, al menos, un hombre honesto sobre la faz de la tierra.

Dejando de lado a los filósofos cínicos como él y sin dudar de la honestidad de los project managers, creo que algunos se preguntan dónde encontrarlos. En principio, se sabe lo que es un project manager («el que dirige el proyecto») pero no creo que sepamos identificarlos en todos los ámbitos en los que actúan ya que se camuflan en las organizaciones con otros nombres.

En el mundo de las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC), se llama project manager al jefe o director de proyecto así que parece que será fácil encontrarlos. Pero, en la construcción, por ejemplo, esto no es común aunque existe: tenemos jefes de obra, directores de obra, ingenieros, arquitectos, proyectistas, dirección facultativa… pero, ¿quién es el director del proyecto?¿Nos lo hemos olvidado o es que no nos hace falta? Aquí pediré disculpas por poner siempre ejemplos de la construcción pero es realmente didáctico porque casi todos hemos tenido contacto con este sector. O bien conocemos a alguien que trabaja en él (o trabajaba, que en estos tiempos en España…) o hemos contratado a alguien para que ejecute una obra para nosotros o incluso puede que nosotros trabajemos en dicho sector.

Debemos analizar quién dirige el proyecto desde el punto de vista de quién consigue que el proyecto llegue a cumplir los objetivos para los que estaba planteado. Es decir, si hablamos de la construcción de un edificio, el que dirige el proyecto no es quien, con la ley española en la mano, parece que lo debería estar haciendo (la dirección facultativa) sino alguien que lleva todo el proceso de ejecución del mismo: desde su concepción hasta su entrega. Suele ser una persona que está más cerca del promotor y es quien le da la continuidad necesaria al proceso para que pueda llegar a su fin en el menor tiempo, con el mejor coste y cumpliendo el alcance. No es que los otros actores del proyecto no colaboren sino que sus respectivos proyectos no son la construcción de dicho edificio. Pero, entonces, ¿podría haber varios directores de proyecto en el mismo proyecto? Esto dará para otra entrada en el blog…

Debemos buscar a los project managers en nuestras organizaciones para identificar quiénes son y, a poco que lo intentemos, los encontraremos porque están ahí. Que los hayamos bautizado hace poco no significa que los hayamos creado ahora. Están en la construcción, en la ingeniería, en la banca, en las TIC, en I+D+i, en la industria del turismo, etc…

Y si queremos buscar fuera de nuestras organizaciones, debemos buscar a aquellos que, en algún momento han hecho algo que ha provocado un cambio ya que esa es la razón de ser de un proyecto: pasar de una situación A a una situación B de una manera consciente y planificada (el proyecto). Por supuesto, la situación B es más deseable que la A desde el punto de vista de la organización que lleva a cabo el proyecto y quedarían descartadas las operaciones más o menos repetitivas.

¿Eres un project manager?¿Has reconocido a los project managers que te rodean?

¿Se podrá aplicar el project management en la construcción?

La duda me surge participando en un debate en Linkedin. Las grandes constructoras españolas tienen modelos de gestión en los que hay un fuerte componente de agresividad, las estrategia de negociación se suele plantear en términos ganar-perder y los recursos humanos suelen ser costes a reducir de igual manera que lo pueden ser la energía, los alquileres o los costes de financiación y así son tratados. De este modelo se podría hablar largo y tendido pero no es lo que quería comentar. La cuestión era si se podía cambiar esta cultura y cómo. Y, claro, dado mi sesgo, cómo gestionar mejor los proyectos sería parte de ese cambio.

Para mi, lo importante para este cambio es que el sector no parece que vaya en la dirección que se impone en las escuelas de negocios o que se puede leer en los libros de gestión: fidelizar a los clientes, tratar a los recursos humanos como los recursos más valiosos de la empresa, negociar en entornos ganar-ganar, etc. Creo que todos sabemos a qué nos referimos.

Los modelos imperantes actualmente son herederos de aquellos que triunfaron en su momento que imagino que sería la época ochentera de «se busca ejecutivo agresivo». Esto funcionó muy bien en aquel momento. Las culturas, en generel, requieren que aquellos que se incorporan a la organización la adopten para ser promocionados. En realidad, esto ocurre con cualquier cultura empresarial y no es específico de la de nuestras grandes constructoras. Se suele promocionar a las personas que mejor se desenvuelven en la organización y mejor se adpatan a su cultura. Además se da el caso de que las personas pueden haber estado trabajando para diferentes empresas con lo que, además, hay una cierto trasvase de «elementos culturales» entre todas estas organizaciones. En fin, que la cultura imperante es la que es por razones históricas y porque ha funcionado hasta ahora.

Por otro lado,  en lo que respecta a la dirección de proyectos, estas empresas han dejado de lado su supuesto core business de manera que, aunque gestionan proyectos de construcción, estos no son los que les proporcionan los ingresos sino que más bien se han convertido en entramados corporativos en los que lo fundamental son las operaciones financieras. Yo creo que se parecen más a bancos de inversión que a constructoras. Para mi, el arquetipo sería ACS. A base de adquisiciones ha conseguido un tamaño y un poder que parece que nada se le pone por delante. Hasta llegar al punto de enfrentarse con los gesotres de Iberdrola, empresa de la que ACS es un importante accionista. Y qué decir de Sacyr y su participación en Repsol…

Ahora bien, volviendo al asunto inical, ¿cómo cambiarlo? Aquí pienso que la solución tiene que venir de alguna empresa que llegue a gestionar de una forma diferente y obtenga un éxito superior a las ya establecidas. Un intento que conozco a través de terceros fue el de Dragados, que intentó ser una flor entre los arbustos, si se me permite la expresión. Dragados, tras ser absorbida por ACS pasó de ser «una gran empresa a una empresa grande» según palabras de una fuente. Vamos, que por mucha actualización en técnicas de gestión que queramos llevar a cabo, no tenemos que dejarnos atrás el abc que, en este caso, hubiera sido un DAFO en toda regla.

Algunos de los directivos salientes de Dragados fueron a Llanera a intentar aplicar estas técnicas. No sé si por iniciativa propia o de los propietarios de Llanera. El caso es que empezó la crisis inmobiliaria en España y cayeron en concurso de acreedores (si me lee alguien de fuera de España, podría traducirse como bancarrota, quiebra o suspensión de pagos). Y pensar que estuve a punto de ir a trabajar allí… Atención al detalle: se publicó que Llanera había pedido prestado a Lehman Brothers para comprar algunas fincas en Valencia y que no haber podido pagar un vencimiento de esa deuda les había llevado al concurso de acreedores. Me parece una de esas vueltas que da la fortuna digna de un serial de televisión. A ver si va a resultar que la caída de Lehman no tiene su origen en la subprime USA sino en sus inversiones en España… (esto último es una ironía mía). Un año después cayó Lehman y parece que casi nos lleva a todos detrás pero no quiero seguir por aquí.

La cuestión es que, mientras no haya un modelo de negocio de éxito alternativo al existente o un cataclismo que presione para que se produzca el cambio, las grandes construcutoras españolas no parecen seguir por la senda del project management. Esto no quiere decir que no debamos insistir en ello. Por mi, que no quede…

Espero aportaciones vuestras que puedan ofrecer otra perspectiva sobre el tema.

Acepto una invitación

He sido invitado a colaborar en el blog de Project Management de IE Business School por parte de José Luis Portela. Es para mi un honor y, desde luego, es una posibilidad que me permitirá llegar a más lectores. Por otro lado, también IE se beneficiará de mis aportaciones. Así que puedo decir que la asociación será fructífera.

Debo reconocer que no tengo capacidad de producción suficiente para dos blogs por lo que intentaré alternar aportaciones y,  por supuesto, siempre enlazar las entradas publicadas en el blog del IE con el mío.  Asi que aquí dejo el primer link:

Compartir el éxito

La necesidad de los procedimientos para alcanzar la mejora.

Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo – Albert Einstein.

Siguiendo la lógica clásica, me atrevería a enunciar «si obtienes los mismos resultados, es que siempre haces lo mismo». Y aquí nace la necesidad de los procedimientos.

Si se quiere establecer un proceso de mejora, lo primero, es recoger unas métricas que permitan medir en qué punto estamos. En segundo lugar, proponer unos objetivos que nos indiquen hacia dónde queremos llevar esas métricas.

Pero, ¿cómo llegar al objetivo? Las dos acciones anteriores nos marcan el rumbo pero no nos dicen qué hacer para alcanzar el objetivo. Aquí entran los procedimientos. Es necesario saber qué estamos haciendo y cómo para establecer una relación causa efecto entre lo que hacemos y lo que conseguimos. Parece razonable pensar que, si hacemos siempre lo mismo, con las mismas personas, iguales procedimientos, materiales, máquinas, herramientas y en el mismo entorno, obtendremos iguales resultados.

Los procedimientos nos dan una línea base a partir de la cual poder mejorar: si la tarea se hace de una determinada manera, con un resultado, puedo proponer realizar dicha tarea de otra forma, como establece la cita de Einstein, para obtener resultados distintos. Y, a partir de ahí, establecer otro paso más de mejora y así, continuamente, hasta el infinito.

Si no existe un procedimiento estandarizado y cada equipo o cada project manager llevan a cabo sus proyectos según sus mejores conocimientos, los resultados han de ser, por fuerza, dispares. En ese caso, establecer mejoras en el procedimiento tendrá un efecto limitado en tanto que lo que sea mejora para alguno de ellos, puede ser, en el mejor de los casos, neutro para otros si no perjudicial.

El primer trabajo debería ser sentar a todos para establecer acuerdos sobre los procedimientos de partida. Posteriormente, a la vista de los resultados obtenidos por los distintos project managers y de los análisis post mortem de cada proyectoo, ir puliéndolos para mejorar, en conjunto, los resultados de la organización.

Es una lástima que los responsables de los departamentos de Calidad de tantas empresas no sean capaces de hacerlo ver así y que los destinatarios de los procedimientos sólo los vean como una restricción más en su trabajo. Reconozco que es más divertido salir despreocupado a ver qué pasa cada día pero también creo que nuestros clientes nos quieren para hacer los mejores proyectos y esto no es posible si nos quedamos anquilosados en una forma de hacer las cosas durante años.

Aquí también podríamos discutir si los gerentes de las organizaciones han comprendido para qué sirven los procedimeitnos y los sistemas de Calidad o si sólo los quieren para poder poner un sello en su catálogo de productos. ¿Alguno se atreve a ser el primero en opinar?