Los proyectos de innovación autoinducida

Imaginaos que estuviéramos en un mundo en que no pudieras ofrecer un producto o un servicio tal cual durante un tiempo ilimitado. Que vuestros competidores fueran muy dinámicos y produjeran innovaciones que hicieran que vuestros productos quedasen por debajo de ellos en rendimiento de sus parámetros básicos.

Nuestro producto “muere” porque tiene una vida (ciclo de vida del producto): nace, crece, madura y muere. Sin embargo, a diferencia de los seres vivos, se puede prolongar la vida de un producto mediante sucesivas innovaciones. Es decir, tienes un jabón que lava bien pero tu competidor pone en el mercado otro que lava mejor así que podrías mejorar tu jabón para colocarte al nivel de tu competidor e incluso superarle. Sin embargo, llega un momento en que las características básicas producen poca diferencia porque los clientes apenas distinguen la mejora en cada iteración.

Eficacia_iteracion

Llegados a este punto, intentamos competir en otras dimensiones del producto más allá de su función básica. Todo este proceso es una fuente inagotable de proyectos: estudios de mercado, I+D+i, infraestructuras y maquinaria, logística, etc. Pero, en este mundo imaginario, es importante que la caracterísitica principal pueda ser defendida a pesar de que los sentidos de cliente estén saturados (el mismo efecto que en la aplicación de la Ley de Weber-Fechner a las estimaciones): mi detergente es el que lava más blanco, mis perfumes son los más persistentes, mi café es el más aromático, mi adhesivo es el que mejor pega, etc.

Entonces, a alguien se le ocurre una idea genial. La característica clave de nuestro producto está asociada a un ingrediente clave. Reduzcamos su proporción en el producto poco a poco lo que, de paso, me permite reducir costes. Así hasta que el cliente pueda apreciar la diferencia si yo volviese a aplicar las cantidades iniciales del ingrediente clave. Se lo vendo como una innovación e, incluso, puedo aumentar el precio de venta en el mercado.

A continuación, un ejemplo de lo que quiero decir pero, como os decía antes, es completamente imaginario.

  • Fabrico un perfume con una fragancia intensa y que perdura mucho. Este efecto se consigue a través del ingrediente clave perfumeris. Tiene éxito en el mercado.
  • Para dentro de 12 meses estoy obligado a sacar al mercado una nueva versión del perfume mejorada porque mis competidores también lo van a hacer.
  • Durante este año, voy reduciendo la cantidad de perfumeris en la fórmula. Siempre gradualmente para que mis consumidores no lo perciban.
  • Al cabo de 12 meses, vuelvo a la concentración original de perfumeris de forma que se nota mucha diferencia entre el nuevo perfume y el anterior. Lo comunico por todo los medios a mi alcance (“¡Ahora más intenso y persistente!”) y lo lanzo a un precio superior al perfume que tengo en el mercado mientras ofrezco, al mismo tiempo, el perfume antiguo con la concentración menor de perfumeris.

Ciclo mejora autoinducida

Este proceso es el que llamo innovación autoinducida. Yo necesito innovar porque, si no, no puedo causar un impacto de novedad en mis consumidores. Para provocar la innovación, previamente empeoro mi producto y así puedo garantizarme tener algo nuevo que ofrecer en la fecha comprometida. Sería algo similar a la obsolescencia programada pero sin llegar a vender un elemento que vaya a dejar de funcionar.

Como os digo, es un proceso que no me consta que nadie practique pero, ¿creéis que sería posible ponerlo en práctica?, ¿sospecháis que se haya realizado alguna vez?, ¿cuál fue el resultado?

Is the client the project sponsor?

This is a translation and an update from a former post written to help clarifying my position on the matter of several project managers and sponsors interacting among each other.

I would say there is no reason why we would establish the identity client=project sponsor. I show below a sketch I used as speaker during the event held in April 2011 by the Master in Project Management run by the University of Valencia. As a summary, what I think is that a client may have its own project sponsor while, simultaneously, the project supplier may have a different project sponsor too. Both roles, sponsor and project manager of each organization, might be performed by the same individual depending on project complexity.

The project sponsor on the client side usually asks a project manager to plan and execute a project based on a business case and by means of the Project Charter. Both sponsor and project manager hold accountable for delivering the needed project to solve the business case. This project manager will be in charge of the planning effort. As a result, at the proper time, requests for proposals (RFP) will be issued to suppliers and vendors. This will often happen via the company Purchasing Department which will contact the Sales Department of the supplier’s organization.

Once the supplier sends a proposal to the customer and gets its agreement, a sponsor on the supplier’s side should be appointed. The supplier’s sponsor should assign the project to one of the supplier’s project managers. They will write a Project Charter as part of their project initiation process. This Project Charter is different from the one written by the client since the client creates the project to solve his business case and the supplier should generate his project charter to support his own business. Of course this may become a source of conflict and confrontation. That is one of the reasons why it is important to gain alignment between client and supplier. From this moment, the supplier’s project manager starts his work to deliver the project result to his customer´s project manager.

Wheres the sponsor

Therefore this is the model I propose to explain relative position and interactions between sponsor and project manager. These roles are often confusing and lead to think that the client can only play the role of sponsor and supplier is always the project manager.

Diez razones para no realizar proyectos internacionales (2 de 2)

Siguiendo con la entrada anterior, Diez razones para no realizar proyectos internacionales (1 de 2), voy a mostrar otros cinco riesgos que se deben evaluar antes de ejecutar el proyecto.

– Pensamos trasladar personal de nuestra matriz al país en que se desarrollará el proyecto… y que las autoridades locales no tienen nada que decir. Aunque viajar por el mundo y decidir dónde vivir es probablemente más fácil que nunca, continuan existiendo muchas trabas. En general, ir a vivir a algún país no es demasiado complicado pero trabajar en él ya es harina de otro costal. Es necesario algún tipo de visado que debe ser justificado y solicitado con tiempo. Se debe explicar por qué razón no es posible encontrar personas en el país para ocupar el puesto. También hay que tener en cuenta que en muchos países existen cupos de mano de obra extranjera frente a local. Es decir, un porcentaje del personal de la empresa en el país de destino debe ser de nacionalidad local. Estos porcentajes son variables pero la proporción de personal local es mucho mayor que la de personal extranjero. Países que fucionan de otra manera muy distinta son, por ejemplo, los del Golfo Pérsico donde sí se admite mucho personal extranjero pero es debido a que los salarios de los habitantes locales están cubiertos de otra manera y no queda más remedio que llamar a contigentes de extranjeros para realizar los trabajos necesarios en el país.

– Damos por supuesto que las personas que vamos a trasladar al país de destino están deseando una promoción internacional. Es difícil escoger la persona que se vaya a trasladar y, en mi opinión, debe estar fuertemente incentivada, no sólo económicamente, ya que se va a ver obligada a realizar un gran esfuerzo. Tanto en lo personal porque va a tener que reorganizar su vida en el nuevo país, como en lo profesional ya que va a tener que adaptarse a nuevas formas de trabajo, nuevos colaboradores, nuevos proveedores y nuevos clientes. En conclusión, demasiados “nuevos” como para que no se materialice algún riesgo.

Vuelo internacional

Project Manager en asignación internacional

– El idioma “internacional” es el ingés. Bueno, es cierto o, al menos, esto es lo que nos dicen pero lo cierto es que, en cada país, se habla el idioma del país (¡vaya descubrimiento!): en España, español; en Polonia, polaco; en Brasil, portugués; en Alemania, alemán; etc. Está bien saber inglés y, de hecho, encontrará mucha gente que lo hable pero no se hagan ilusiones de que todo el mundo, allí donde vayamos, va a dominar el inglés.

– Pensamos que las autoridades del páis objeto del proyecto están deseando recibir inversión extranjera. Es cierto que lo están deseando pero no incondicionalmente. El país receptor querrá que operemos dentro de su marco legislativo así que prepárense a estudiar algo de leyes y busquen un colaborador que les acompañe durante todo el proceso para fundar la sociedad en el país de destino, contratar personal allí, licencias de operación, licencias de construcción, etc. Y no olviden el tema de fiscalidad que, en países como Brasil, es excepcionalmente complejo.

– Piensa que la comunicación con clientes y proveedores es algo natural y que siempre se produce de manera fluida. Aquí sólo voy a recomendar que primero mire en su propia organización. Si ya resulta difícil que personas de Operaciones, Administración y Ventas tengan una buena comunicación cuando se supone que coinciden en sus objetivos, piense cómo puede ser en un idioma extraño en un país diferente y, en algún caso, desconocido y con una diferencia horaria respecto a la casa matriz. Tómeselo con paciencia, intente integrarse, dentro de lo razonable, en los modos y maneras del país de destino.

A pesar de todos los riesgos que he enumerado, los proyectos internacionales son muy interesantes y existe remedio para todos ellos. Una buena planificación en la que pueden ayudar los Project Managers y las metodologías de Project Management limitan el efecto de estos riesgos y permiten finalizar el proyecto con éxito.

Como en otras ocasiones, me gustaría conocer vuestra experiencia en asignaciones internacionales. ¿Qué opináis?, ¿qué otros riesgos incluiríais?

El Bauteam

Un desarrollo interesante de la planificación de un proyecto intentando incorporar tempranamente a los actores implicados.

Edificación y Management | ecallejón

logo-bauteam-blancoynegro

El Bauteam es un sistema de trabajo en construcción, basado en la colaboración intensa entre las partes implicadas en el proyecto: cliente, proyectista y contratista. El Bauteam levanta la bandera de la cooperación como base de trabajo, con el objetivo de optimizar el proyecto a través de la aportación y confrontación de ideas por parte de todos los participantes del equipo.

En el post anterior, se presentaba el concepto y la filosofía de este sistema de trabajo. Este método, importado de Países Bajos, ha sido usado en Alemania en proyectos de toda índole. Sin embargo, una vez conocida la parte teórica del Bauteam, surgen dudas, ya que es un sistema poco habitual de trabajo. ¿Es de fácil aplicación? ¿Depende de la actitud de sus integrantes o del tipo de proyecto? ¿Qué habrá que evaluar para deducir si es posible implementarlo en un proyecto de construcción?

Este segundo post de la…

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Diez razones para no realizar proyectos internacionales (1 de 2)

(Este es un resumen de mi ponencia en las IX Jornadas de Dirección de Proyectos organizadas por el Capítulo de Valencia del PMI al que agradezco la oportunidad que me brindó.)

Realizar proyectos fuera del país de origen o coordinando a stakeholders de diferentes naciones es un gran fuente de oportunidades. Sin embargo, como en todo proyecto, es necesario medir bien los riesgos si queremos tener éxito en la empresa. A continuación, voy a destacar 10 de ellos que no son tanto del lugar en el que pretendemos realizar el proyecto sino de la organización que quiere llevarlo a cabo. Un proyecto internacional requiere, entre otras cosas, un cambio en la forma de entender nuestro entorno.

Vuelo internacional

Project Manager en asignación internacional

– Creemos que tenemos un producto o servicio imbatibles. Hace años que la globalización económica se ha extendido por el planeta por lo que se debe comprobar cuál es el el mercado al que nos dirigimos y analizar a nuestros competidores. Hoy en día, si no hay un servicio como el nuestro en un determinado lugar es porque no hay clientes interesados, porque las necesidades se cubren con otro servicio distinto u, ojalá, porque realmente somos los primeros.

– Aplicamos los mismos ratios de uso de recursos y velocidad de ejecución que en nuestro lugar de origen. No tenemos registros de cuántas veces pedimos ayuda a personas o proveedores que, inicialmente, no estaban asignados al proyecto y nos solventan con rapidez situaciones no previstas. A miles de kilómetros de casa y en un país desconocido, esto puede volverse difícil. Por decirlo de alguna manera, en casa contamos con capacidad excesiva mientras que en un proyecto internacional, especialmente, si es el primero en ese país, es más bien al contrario.

– Conoce bien los costes en su país de origen. Pero debe tomar datos de campo. Nos vamos a llevar grandes sorpresas: unas positivas y otras negativas. Si hace eso, reducirá en gran medida el riesgo del proyecto aunque ello tiene un coste porque hay que ir al lugar a enterarse. Aprovechando un vocablo japonés, hay ir al gemba.

– Pensamos que los países emergentes tienen costes inferiores a los de los países de la OCDE. Sólo con visitar un mercado, se llevará algunas sorpresas. Entre otras cosas, sus economías están en crecimiento con altas tasas de inflación y la mano de obra cualificada puede ser escasa para el nivel de actividad que soporta el país. Ahora que sabemos lo que es el gemba, repito la recomendación anterior.

– Creemos que el proceso de entrada de nuestro producto en el país será barato y rápido. Y que las aduanas no existen. Esto no es cierto en absoluto. Aunque hay muchas facilidades para el comercio internacional, es una disciplina muy compleja. Déjese asesorar por expertos.

Y la semana que viene, otras cinco razones.