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OHL construirá y explotará en Canadá un hospital.

Sin, duda, OHL y sus socios en este proyecto han conseguido llamar mi atención. Se trata de un proyecto muy ambicioso. Ni más ni menos que el mayor proyecto público/privado de Norteamérica. Es ambicioso, por un lado, en cuanto a presupuesto, pues se habla de casi 1500 millones de euros y, en cuanto a expectativas, se pretende que el establecimiento sea operado durante 38,5 años. La complejidad de este proyecto me supera por la dificultad que entraña su financiación, la planificación de los riesgos o la gestión de los afectados.

En cuanto a su financiación, ha habido que buscar el apoyo de un banco de primera línea, Royal Bank of Canada  (http://www.rbc.com/country-select.html) y un fondo de inversión (http://www.innisfree.co.uk/) especializado en invertir en infraestructuras. Luego nos sorprendemos de que la banca extranjera es más innovadora que la española.

En lo que se refiere a riesgos, por más cálculos que se hagan, sigue siendo una incógnita saber si Canadá estará en condiciones de seguir pagando el servicio en 20 ó 30 años. Por parte del promotor, ¿cómo se cubre uno frente a la posibilidad de que el consorcio adjudicatario y/o uno de sus miembros desaparezca en los próximos 38 años? Imagino que, para ambos, siempre existe la opción de vender el contrato a otras entidades en algo así como un mercado secundario de concesiones.

Y qué voy a decir de la gestión de actores. Ya no sólo hay que considerar al gobierno como promotor y cliente del proyecto. Además, hay que satisfacer a los socios del consorcio, a los inversores que aporten fondos al proyecto a través del fondo de inversión, a los ciudadanos, los pacientes atendidos, el personal del hospital, etc.

Este tipo de contratos, tal como defendía J. Davidson Frame, tienen la ventaja de que el ejecutor del proyecto administra su resultado por lo que es de esperar que, tanto en el diseño como en la construcción, se estará atento a detalles que eviten dificultades durante la explotación posterior. No deberían de ocurrir cosas como la noticia sobre el accidente del falso techo en el hospital de la Nueva Fe de Valencia (http://bit.ly/hgTw5N).

Sin duda, un gran reto al que el project management, como disciplina, puede ayudar.

Para más información, un par de links:

¿Es el cliente el patrocinador del proyecto?

Decididamente, no tiene por qué. A continuación, publico un esquema que preparé para las últimas Jornadas organizadas en abril de 2011 por el máster en Dirección de Proyectos de la Universidad de Valencia. Mi visión es que puede existir un cliente con su patrocinador y su project manager y un proveedor con su patrocinador y su project manager. Ambas figuras, según la complejidad de cada organización pueden llegar a estar confundidas, es decir, el patrocinador y el project manager podrían ser una sola persona.

Típicamente, el patrocinador del cliente hará un encargao a su project manager basado en un business case y a través de un acta de constitución del proyecto (ACP). El project manager elaborará toda la planificación del proyecto y, cuando corresponda, hará un solicitud de propuesta (SDP) o petición de oferta a su proveedor. En muchas ocasiones, esta interacción se llevará a cabo a través del departamenteo de compras del cliente y del departamento comercial del proveedor.

Una vez aceptada la oferta por parte del cliente, un patrocinador perteneciente a la organización del proveedor encargará a su project manager, a través del acta de constitución del proyecto (ACP), la realización del proyecto. A partir de ese momento, el project manager del proveedor trabajará para entregar los resultados del proyecto al project manager del cliente.

Relación entre patrocinador y project manager

Por tanto, este el modelo que propongo para explicar la posición y las interacciones entre patrocinador y project manager, conceptos a menudo confusos y que llevan a pensar que el cliente sólo puede tener patrocinador del proyecto mientras que el project manager es puesto por el proveedor.

Inaugurado el nuevo tanque de ingeniería marítima de Cantabria

Dedico esta entrada a VT Ingeniería, donde trabaja un gran amigo, que ha tenido un importante papel en el desarrollo de este proyecto. Sin duda, poder dotarnos de estas instalaciones, es una de las formas de favorecer la investigación aplicada y el desarrollo de productos y soluciones que se pueden comercializar en un período de tiempo corto. No ocurre así con la investigación básica cuyo papel es otro y también es necesario tener en cuenta. La investigación básica produce conocimiento del que, por cierto, tanto se habla, pero comercializable mucho más tarde que el momento en que se producen los resultados.

Un enlace a la noticia.

Los tanques de este tipo se utilzan para ensayar el comportamiento de modelos en las aguas marinas. La idea es reproducir a pequeña escala lo que ocurre en el mar y, por tanto, a un coste infinitamente menor. Es una gran idea hacer una maqueta de una plataforma marina y ver cómo soporta los embates del viento y del mar en lugar de construirla y llevarla a su emplazamiento a ver qué ocurre. Seguro que más de uno ha oído hablar de los túneles de viento que se utilizan en aeronáutica y en la industria del automóvil. Esto es lo mismo pero para el mar.

Una ola ¿simulada?

Lo que viene a continuación es, como suelo decir, lo más difícil. Tenemos la instalación pero necesitamos personas con ideas en la cabeza que quieran desarrollar proyectos que utilicen el nuevo tanque y temo que los gobernantes, en demasiadas ocasiones, no prestan atención a este punto cuando ponen en marcha las infraestructuras que promueven. Es cierto que ellos sólo las pueden promover (¿quién imagina a un diputado haciendo ensayos con el simulador de olas?) pero la pregunta que planteo es si siempre que se pone en marcha un proyecto público se ha procedido anteriormente a realizar un plan de negocio para que ese esfuerzo fructifuque. Al fin y alcabo, sólo es hacer un poco de gestión de proyectos, ¿no?

Cuando el project management no es suficiente.

A menudo, tenemos la tentación de identificar el project management con un conjunto de técnicas y procesos. Igual que los sistemas de calidad. Y nos esforzamos mucho en conseguir que las técncias y procesos se apliquen y sus indicadores alcancen los valores objetivo. Pero voy a dar unos resultados publicados por Standish Group en 2009 respecto a datos de 2008:
  • El 32% de los proyectos finalizaron con éxito.
  • El 24% fallaron, es decir, se abandonaron o, una vez finalizados, nunca fueron utilizados.
  • El 44% tuvieron problemas de plazo, costes o reducción del alcance.
Bien es cierto que esta empresa se dedica a las TIC y que no se pueden extrapolar resultados a otras industrias. Si estos resultados son buenos o malos, lo podemos saber por comparación con años anteriores. No voy a ser muy exhaustivo pero los resultados anteriores fueron de 28% de proyectos exitosos en 2000, y 35% en 2006. Sé que estos números son demasiado gruesos para poder hacer un buen análisis pero, con todo lo que se supone que hemos trabajado en la mejora de procesos en esos 8 años, ¿cómo explicamos que la mejora sea tan escasa y que, incluso, haya habido un retroceso en los resultados?
En cuanto a los proyectos con problemas, el panorama es similar: 49% en 2000, 46% en 2006 y 44% en 2008. Aquí se aprecia mejora pero me parece muy escasa para el esfuerzo que se está haciendo por parte de asociaciones de project management, consultores y project managers.
Dicen que la crisis ha golpeado fuerte. Para mi, eso explicaría los resultados de los proyectos que han fallado puesto que fallo, entre otras cosas, incluye abandono y con la situación vivida me temo que haya ocurrido con muchos. Estos proyectos fueron 23% en 2000, 19% en 2006 y 24% en 2008.

Project manager preocupado por la evolución de sus resultados

¿Qué ocurre entonces? Bueno, os recuerdo que, en cualquier actividad, hay que tener un ciclo de mejora continua y analizar los resultados pero no sólo en términos de proceso sino en términos de resultados de negocio. Creo que algunos nos estamos enfocando en tener unos procesos robustos y bien acabados y no nos damos cuenta de que no nos están llevando adonde queremos ir. Cuando esto ocurra,  tenemos que ser capaces de buscar fuera de los límites de nuestros procesos. El mundo es muchas más cosas y mucho más complejo que nuestros modelos simplificados con los que pretendemos estandarizar nuestra forma de trabajo. Los project managers debemos ser ambiciosos y no conformarnos con unos procesos y procedimientos depurados sino buscar el ROI de nuestros proyectos.
Si los procedimientos actuales no son suficientes, no es que el sistema no funcione, es que necesita un ajuste. Por tanto, no dejemos que los directores y gerentes caigan en el desánimo por la apariencia de estancamiento y que tengan la debilidad de desmontar todo lo construido hasta ahora: démosles alternativas para mejorar los sistemas que actualmente estemos utilizando.
Cuidado: un buen proceso no es garantía de un buen resultado de negocio pero tiene que ayudar. Si no lo hace, busquemos la mejora para obtener el ROI