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Amar en tiempos revueltos: técnicas de dirección de proyectos en ambientes dinámicos

[…] los mayores fallos que solemos encontrar no son que los planes fallen sino que fallamos en apartarnos de los planes […] – Andy Grove, CEO de Intel

He tenido la oportunidad de leer un artículo de Simon Collyer, Clive Warren y otros en que se citan a ellos mismos (Collyer y Warren, 2009) en referencia a distintas colecciones de técnicas para afrontar proyectos en entornos dinámicos. Me ha parecido interesante y, por eso, os paso la lista propuesta por ellos. La traducción de los nombres puede ser algo libre.

Manipulación del entorno. Consiste en intentar mantener el entorno estático. Ni qué decir tiene que es la que querríamos los directores proyectos ya que ocasiona menos preocupaciones. Y también es obvio que funciona mejor si el entorno ya es de por si estático. Si el entorno no lo fuera, intentar mantenerlo es muchas veces una tarea imposible. Esta aproximación a la gestión de proyectos es la tradicional consistente en planificar mucho y, cuando estás seguro de todo, empezar a ejecutar. Conocemos sus limitaciones. Fundamentalmente, que nunca se llega a definir el proyecto correctamente al 100% (yo ya he sufrido alguna discusión al respecto en mis propias carnes) y cerrar la fase de planificación se alarga en el tiempo. Quiero decir que tener una primera definición al 80% puede llevar un tiempo razonable pero completar ese 20% restante, puede tardar tanto o más que el primer 80%. La ventaja de esta aproximación es que disminuyes el riesgo porque conoces el proyecto a la perfección: entregables, plazos, costes, recursos, etc… si no fuera porque el entorno no es manejable y siempre hay alguna situación que no era la planificada. Creo que todos sabemos lo que da de sí este método.

Planificación emergente informada con feedback. También conocida como iterativa o rolling wave. Se intenta comenzar con una definición de alto nivel y definir los detalles según nos acercamos al momento de ejecutarlos. Es como la planificación de la producción. Se comienza con unos planes a un año o año y medio vista en los que se especifican volúmenes sin mucho detalle. Al mismo tiempo, se van creando planes a más corto plazo con mayor definición de los recursos necesarios y de los elementos a suministrar. Permite acortar la duración total del proyecto y acertar mejor en los detalles. Por el contrario, el alcance no queda suficientemente precisado e implica un riesgo mayor.

Liberaciones por etapas. Consiste en crear productos entregables con funcionalidades básicas utilizables 100%. Esto es importante puesto que es lo que establece la diferencia con el caso anterior. Sobre estos entregables, una vez probados y recibiendo feedback de los clientes y usuarios, se añaden más funcionalidades y se ponen en producción versiones más completas y avanzadas. Esto permite salir, al principio, con un producto con coste relativamente bajo en el que hacer la prueba de concepto y no esperar a hacerla al final de todo el desarrollo. La primera etapa debe contener el menor alcance posible. Hay desarrollos muy interesantes actualmente en el campo del software. El método no es perfecto puesto que necesita clientes muy implicados durante el proyecto y puede ser menos competitivo en entornos en los que el éxito del proyecto se mide por conseguir el 100% de las funcionalidades independientemente de los hitos intermedios. A su favor tiene que la resolución de errores es mucho más eficaz y temprana y que el control de los plazos es mucho más sencillo y fiable.

Experimentos competidores. Se inician en paralelo diversas versiones para, una vez probadas, decidir cuál es la aproximación óptima. Esto es útil cuando realmente no se está seguro de si los entregables van a cubrir completamente los objetivos propuestos o cuando existen factores en su desarrollo demasiado desconocidos al inicio del proyecto y es imposible descartar unas aproximaciones frente a otras. Consume muchos recursos y no está, por tanto, al alcance de todos.

Controles alternativos. Esta aproximación requiere un mayor foco en controlar las entradas y salidas del proyecto como, por ejemplo, la selección del equipo, la selección de los objetivos y el sistema de recompensas. El objetivo es completar la visión de control del proceso ya considerada en los sistemas de gestión de proyectos e ir más allá con el fin de mejorar los resultados de los proyectos. Sobre este tema, hablaré algo más en otra ocasión. Yo no veo que esta aproximación, aunque los autores la traten aparte, sea incompatible con las anteriores sino más bien un complemento de las mismas.

Para próximas ocasiones, ya estáis en situación de considerar más formas de acometer proyectos además de la clásica.

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¿Se podrá aplicar el project management en la construcción?

La duda me surge participando en un debate en Linkedin. Las grandes constructoras españolas tienen modelos de gestión en los que hay un fuerte componente de agresividad, las estrategia de negociación se suele plantear en términos ganar-perder y los recursos humanos suelen ser costes a reducir de igual manera que lo pueden ser la energía, los alquileres o los costes de financiación y así son tratados. De este modelo se podría hablar largo y tendido pero no es lo que quería comentar. La cuestión era si se podía cambiar esta cultura y cómo. Y, claro, dado mi sesgo, cómo gestionar mejor los proyectos sería parte de ese cambio.

Para mi, lo importante para este cambio es que el sector no parece que vaya en la dirección que se impone en las escuelas de negocios o que se puede leer en los libros de gestión: fidelizar a los clientes, tratar a los recursos humanos como los recursos más valiosos de la empresa, negociar en entornos ganar-ganar, etc. Creo que todos sabemos a qué nos referimos.

Los modelos imperantes actualmente son herederos de aquellos que triunfaron en su momento que imagino que sería la época ochentera de “se busca ejecutivo agresivo”. Esto funcionó muy bien en aquel momento. Las culturas, en generel, requieren que aquellos que se incorporan a la organización la adopten para ser promocionados. En realidad, esto ocurre con cualquier cultura empresarial y no es específico de la de nuestras grandes constructoras. Se suele promocionar a las personas que mejor se desenvuelven en la organización y mejor se adpatan a su cultura. Además se da el caso de que las personas pueden haber estado trabajando para diferentes empresas con lo que, además, hay una cierto trasvase de “elementos culturales” entre todas estas organizaciones. En fin, que la cultura imperante es la que es por razones históricas y porque ha funcionado hasta ahora.

Por otro lado,  en lo que respecta a la dirección de proyectos, estas empresas han dejado de lado su supuesto core business de manera que, aunque gestionan proyectos de construcción, estos no son los que les proporcionan los ingresos sino que más bien se han convertido en entramados corporativos en los que lo fundamental son las operaciones financieras. Yo creo que se parecen más a bancos de inversión que a constructoras. Para mi, el arquetipo sería ACS. A base de adquisiciones ha conseguido un tamaño y un poder que parece que nada se le pone por delante. Hasta llegar al punto de enfrentarse con los gesotres de Iberdrola, empresa de la que ACS es un importante accionista. Y qué decir de Sacyr y su participación en Repsol…

Ahora bien, volviendo al asunto inical, ¿cómo cambiarlo? Aquí pienso que la solución tiene que venir de alguna empresa que llegue a gestionar de una forma diferente y obtenga un éxito superior a las ya establecidas. Un intento que conozco a través de terceros fue el de Dragados, que intentó ser una flor entre los arbustos, si se me permite la expresión. Dragados, tras ser absorbida por ACS pasó de ser “una gran empresa a una empresa grande” según palabras de una fuente. Vamos, que por mucha actualización en técnicas de gestión que queramos llevar a cabo, no tenemos que dejarnos atrás el abc que, en este caso, hubiera sido un DAFO en toda regla.

Algunos de los directivos salientes de Dragados fueron a Llanera a intentar aplicar estas técnicas. No sé si por iniciativa propia o de los propietarios de Llanera. El caso es que empezó la crisis inmobiliaria en España y cayeron en concurso de acreedores (si me lee alguien de fuera de España, podría traducirse como bancarrota, quiebra o suspensión de pagos). Y pensar que estuve a punto de ir a trabajar allí… Atención al detalle: se publicó que Llanera había pedido prestado a Lehman Brothers para comprar algunas fincas en Valencia y que no haber podido pagar un vencimiento de esa deuda les había llevado al concurso de acreedores. Me parece una de esas vueltas que da la fortuna digna de un serial de televisión. A ver si va a resultar que la caída de Lehman no tiene su origen en la subprime USA sino en sus inversiones en España… (esto último es una ironía mía). Un año después cayó Lehman y parece que casi nos lleva a todos detrás pero no quiero seguir por aquí.

La cuestión es que, mientras no haya un modelo de negocio de éxito alternativo al existente o un cataclismo que presione para que se produzca el cambio, las grandes construcutoras españolas no parecen seguir por la senda del project management. Esto no quiere decir que no debamos insistir en ello. Por mi, que no quede…

Espero aportaciones vuestras que puedan ofrecer otra perspectiva sobre el tema.

Los precios ocultos y el control del coste

No es la primera vez que me encuentro con sorpresas en los precios del contrato.

Reconozco que siempre he trabajado en los proyectos en el lado del cliente y quizá, por eso, soy más sensible a los problemas del cliente que a los del contratista o proveedor.

Siempre que negocio un contrato, intento dejar claros todos losdetalles y, especialmente, el alcance, los plazos y los costes, es decir, lo que afecta directamente al triángulo de restricciones de la dirección de proyectos. Pero, al final, el proveedor quiere cargarme unos gastos que no hemos negociado al principio.

Entiendo su postura en cuanto que él, cuando realiza su desglose de costes, se encuentra con elementos cuyo importe no está recuperando y va en detrimento de su margen. Pero yo espero que él entienda que si hemos pactado un precio por unos servicios y no se ha especificado nada al respecto, no quiero abonar kilometrajes o dietas al finalizar la ejecución. En todo caso, o ha negociado mal por su parte el contrato y debería correr con las consecuencias, o han ocurrido modificaciones en el alcance del servicio que deberían ser puestas encima de la mesa en el momento en que suceden. Lo que es inadmisible es que se preste el servicio y se pase un cargo inesperado.

Estos proveedores no ayudan al proyecto del cliente en cuanto que no le permiten establecer un sistema eficaz de control de costes. Lo mismo ocurriría si lo que hicieran fuera no facilitar el control de plazos ni del alcance (y lo peor es que también lo hacen…)

Mi recomendación es siempre cerrar todos los precios antes de ejecutar los trabajos. Siempre hay que preguntar “cuánto cuesta” cuando se trata de control de costes.

Profesión regulada, profesión acabada

¿Alguna vez habéis pensado lo bueno que sería si se obligara a que todas las organizaciones que gestionasen proyectos tuvieran project managers? Habría mucho campo para muchos de nosotros. Puede que hasta alguno hiciera algo de dinero, para variar… Y la verdad es que es posible. Han ocurrido otros casos. ¿Cuál sería el lugar más probable? Pienso que las Administraciones Públicas en tanto que ellas se rigen siempre por cuestiones normativas. Es decir, si hay norma al respecto, habrá project managers en las Administraciones; si no, no.

Se me ocurren también los contratistas de las Administraciones, que serían el siguiente escalón. Muchísimos proyectos de infraestrucuturas o TIC deberían tener contratados servicios de project management. ¿Y la edificación? Es un sector bastante regulado en España, actualmente en horas bajas. Creo que a alguno le sale ya el símbolo del euro en los ojos…

Yo os puedo poner en contacto con grupos que están intentando que se regule el ejercicio de la profesión de project manager como, por ejemplo, Aedip. Sin embargo, mi propuesta es que no se regule el papel de project manager.

Es lícito lo que propone Aedip pero imagino cuáles son sus intereses. La verdad es que no expresan en su documento en qué consistiría la propuesta de regulación pero deben de estar pensando en algo que les favorezca. Algo del estilo de que el project manager sea un actor necesario en el proceso de construcción, que sus funciones sean claramente establecidas, que deba responder civilmente de los errores a través de un seguro de responsabilidad civil de una cuantía (que, de paso, no todo el mundo pueda permitirse a ver si va a resultar que cualquiera puede ejercer como project manager), etc. Yo digo que no a esto porque:

  • Acabaría con la riqueza de la profesión al limitar sus funciones por ley.
  • Convertiría el project manager en un compartimento estanco como son ahora el proyectista, el director de obra, el promotor, etc. Si el project manager ha tenido hueco es porque los actores actuales NO SON CAPACES de cubrir LAS NECESIDADES DE COORDINACIÓN de los proyectos. Un conocido mío me dijo que los arquitectos eran los project managers de la construcción en el pasado pero que dejaron de serlo porque estaban más cómodos y recibían mayores ingresos como proyectistas. Qué razón tenía… Y conocemos cómo ejercen los arquitectos actuales, redactando el proyecto y raramente acudiendo a las obras. Especialmente si son de poco importe. Esto es trasladable a otras profesiones.
  • Se fomentaría la contratación de project managers “porque hay que tenerlos” como los coordinadores de seguridad en las obras o la obtención de la certificación ISO9000. Al igual que en esos casos, surgiría una gran oferta de subcontratistas que ofrecerían el servicio sin apenas añadir valor al proceso tal como ha ocurrido con los coordinadores de seguridad en obra o las consultoras/auditoras de sistemas. Yo creo que se cometieron tremendos errores y se perdieron grandes oportunidades porque yo sí creo en la necesidad de gestionar la seguridad en las obras y la calidad en las organizaciones.

Yo no quiero project managers así. Si es para esto, no merece la pena ni que la profesión exista. Las empresas tienen directores comerciales y ninguna ley obliga a ello… parece que es bastante útil tener directores comerciales. Os reto, pues, a que promovamos el project management y encontremos la forma en que apoya el negocio. Descubramos y demostremos cómo con project management se obtienen resultados mejores que sin él. Enseñemos cómo desarrollamos y soportamos la estrategia de la empresa y cómo dirigimos sus operaciones…

Promoción sí; regulación legal, la justa.