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IX Jornadas de Dirección de Proyectos del Capítulo de Valencia del PMI

El próximo 29 de noviembre, se celebrará la IX Jornada de Dirección de Proyectos en Valencia. La organización corre a cargo del Capítulo de Valencia del PMI. Se van a tratar temas de rabiosa actualidad como casos de internacionalización de proyectos y gestión de costes. Además, celebraremos proyectos relevantes que se han llevado a cabo en el la ciudad y su entorno. Con estas actividades se pretende, por un lado, que los directores de proyecto podamos mantenernos al día en cuanto a técnicas de dirección de proyectos. Por otra parte, tratando sobre proyectos singulares, se intenta dar a conocer todo lo que pueden aportar los project managers a sus organizaciones y a la sociedad en general.

Más información en IX Jornadas de Dirección de Proyectos. Yo voy a estar allí y espero poder veros. Bueno, la verdad es que me han invitado a una de las ponencias.

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Cambio en la precalificación para PMP

Si estás pensando en presentarte a la certificación PMP, debes conocer la actualización en los requisitos para la precalificación para PMP. Para poder acceder al examen de certificación, hasta ahora,se requería lo siguiente:

1. Para poseedores de estudios inferiores al grado universitario (se entiende por título de grado aquel que precisa cuatro años para ser obtenido):

    • 60 meses/5 años de experiencia en project management. De ellos, al menos, 7500 horas dirigiendo tareas de proyecto.
    • 35 horas de educación formal en dirección de proyectos.

    2. Para poseedores de un grado universitario

      • 36 meses/3 años de experiencia en project management. De ellos, al menos, 4500 horas dirigiendo tareas de proyecto.
      • 35 horas de educación formal en dirección de proyectos.

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      OHL construirá y explotará en Canadá un hospital.

      Sin, duda, OHL y sus socios en este proyecto han conseguido llamar mi atención. Se trata de un proyecto muy ambicioso. Ni más ni menos que el mayor proyecto público/privado de Norteamérica. Es ambicioso, por un lado, en cuanto a presupuesto, pues se habla de casi 1500 millones de euros y, en cuanto a expectativas, se pretende que el establecimiento sea operado durante 38,5 años. La complejidad de este proyecto me supera por la dificultad que entraña su financiación, la planificación de los riesgos o la gestión de los afectados.

      En cuanto a su financiación, ha habido que buscar el apoyo de un banco de primera línea, Royal Bank of Canada  (http://www.rbc.com/country-select.html) y un fondo de inversión (http://www.innisfree.co.uk/) especializado en invertir en infraestructuras. Luego nos sorprendemos de que la banca extranjera es más innovadora que la española.

      En lo que se refiere a riesgos, por más cálculos que se hagan, sigue siendo una incógnita saber si Canadá estará en condiciones de seguir pagando el servicio en 20 ó 30 años. Por parte del promotor, ¿cómo se cubre uno frente a la posibilidad de que el consorcio adjudicatario y/o uno de sus miembros desaparezca en los próximos 38 años? Imagino que, para ambos, siempre existe la opción de vender el contrato a otras entidades en algo así como un mercado secundario de concesiones.

      Y qué voy a decir de la gestión de actores. Ya no sólo hay que considerar al gobierno como promotor y cliente del proyecto. Además, hay que satisfacer a los socios del consorcio, a los inversores que aporten fondos al proyecto a través del fondo de inversión, a los ciudadanos, los pacientes atendidos, el personal del hospital, etc.

      Este tipo de contratos, tal como defendía J. Davidson Frame, tienen la ventaja de que el ejecutor del proyecto administra su resultado por lo que es de esperar que, tanto en el diseño como en la construcción, se estará atento a detalles que eviten dificultades durante la explotación posterior. No deberían de ocurrir cosas como la noticia sobre el accidente del falso techo en el hospital de la Nueva Fe de Valencia (http://bit.ly/hgTw5N).

      Sin duda, un gran reto al que el project management, como disciplina, puede ayudar.

      Para más información, un par de links:

      ¿Es el cliente el patrocinador del proyecto?

      Decididamente, no tiene por qué. A continuación, publico un esquema que preparé para las últimas Jornadas organizadas en abril de 2011 por el máster en Dirección de Proyectos de la Universidad de Valencia. Mi visión es que puede existir un cliente con su patrocinador y su project manager y un proveedor con su patrocinador y su project manager. Ambas figuras, según la complejidad de cada organización pueden llegar a estar confundidas, es decir, el patrocinador y el project manager podrían ser una sola persona.

      Típicamente, el patrocinador del cliente hará un encargao a su project manager basado en un business case y a través de un acta de constitución del proyecto (ACP). El project manager elaborará toda la planificación del proyecto y, cuando corresponda, hará un solicitud de propuesta (SDP) o petición de oferta a su proveedor. En muchas ocasiones, esta interacción se llevará a cabo a través del departamenteo de compras del cliente y del departamento comercial del proveedor.

      Una vez aceptada la oferta por parte del cliente, un patrocinador perteneciente a la organización del proveedor encargará a su project manager, a través del acta de constitución del proyecto (ACP), la realización del proyecto. A partir de ese momento, el project manager del proveedor trabajará para entregar los resultados del proyecto al project manager del cliente.

      Relación entre patrocinador y project manager

      Por tanto, este el modelo que propongo para explicar la posición y las interacciones entre patrocinador y project manager, conceptos a menudo confusos y que llevan a pensar que el cliente sólo puede tener patrocinador del proyecto mientras que el project manager es puesto por el proveedor.