La duda me surge participando en un debate en Linkedin. Las grandes constructoras españolas tienen modelos de gestión en los que hay un fuerte componente de agresividad, las estrategia de negociación se suele plantear en términos ganar-perder y los recursos humanos suelen ser costes a reducir de igual manera que lo pueden ser la energía, los alquileres o los costes de financiación y así son tratados. De este modelo se podría hablar largo y tendido pero no es lo que quería comentar. La cuestión era si se podía cambiar esta cultura y cómo. Y, claro, dado mi sesgo, cómo gestionar mejor los proyectos sería parte de ese cambio.

Para mi, lo importante para este cambio es que el sector no parece que vaya en la dirección que se impone en las escuelas de negocios o que se puede leer en los libros de gestión: fidelizar a los clientes, tratar a los recursos humanos como los recursos más valiosos de la empresa, negociar en entornos ganar-ganar, etc. Creo que todos sabemos a qué nos referimos.

Los modelos imperantes actualmente son herederos de aquellos que triunfaron en su momento que imagino que sería la época ochentera de «se busca ejecutivo agresivo». Esto funcionó muy bien en aquel momento. Las culturas, en generel, requieren que aquellos que se incorporan a la organización la adopten para ser promocionados. En realidad, esto ocurre con cualquier cultura empresarial y no es específico de la de nuestras grandes constructoras. Se suele promocionar a las personas que mejor se desenvuelven en la organización y mejor se adpatan a su cultura. Además se da el caso de que las personas pueden haber estado trabajando para diferentes empresas con lo que, además, hay una cierto trasvase de «elementos culturales» entre todas estas organizaciones. En fin, que la cultura imperante es la que es por razones históricas y porque ha funcionado hasta ahora.

Por otro lado,  en lo que respecta a la dirección de proyectos, estas empresas han dejado de lado su supuesto core business de manera que, aunque gestionan proyectos de construcción, estos no son los que les proporcionan los ingresos sino que más bien se han convertido en entramados corporativos en los que lo fundamental son las operaciones financieras. Yo creo que se parecen más a bancos de inversión que a constructoras. Para mi, el arquetipo sería ACS. A base de adquisiciones ha conseguido un tamaño y un poder que parece que nada se le pone por delante. Hasta llegar al punto de enfrentarse con los gesotres de Iberdrola, empresa de la que ACS es un importante accionista. Y qué decir de Sacyr y su participación en Repsol…

Ahora bien, volviendo al asunto inical, ¿cómo cambiarlo? Aquí pienso que la solución tiene que venir de alguna empresa que llegue a gestionar de una forma diferente y obtenga un éxito superior a las ya establecidas. Un intento que conozco a través de terceros fue el de Dragados, que intentó ser una flor entre los arbustos, si se me permite la expresión. Dragados, tras ser absorbida por ACS pasó de ser «una gran empresa a una empresa grande» según palabras de una fuente. Vamos, que por mucha actualización en técnicas de gestión que queramos llevar a cabo, no tenemos que dejarnos atrás el abc que, en este caso, hubiera sido un DAFO en toda regla.

Algunos de los directivos salientes de Dragados fueron a Llanera a intentar aplicar estas técnicas. No sé si por iniciativa propia o de los propietarios de Llanera. El caso es que empezó la crisis inmobiliaria en España y cayeron en concurso de acreedores (si me lee alguien de fuera de España, podría traducirse como bancarrota, quiebra o suspensión de pagos). Y pensar que estuve a punto de ir a trabajar allí… Atención al detalle: se publicó que Llanera había pedido prestado a Lehman Brothers para comprar algunas fincas en Valencia y que no haber podido pagar un vencimiento de esa deuda les había llevado al concurso de acreedores. Me parece una de esas vueltas que da la fortuna digna de un serial de televisión. A ver si va a resultar que la caída de Lehman no tiene su origen en la subprime USA sino en sus inversiones en España… (esto último es una ironía mía). Un año después cayó Lehman y parece que casi nos lleva a todos detrás pero no quiero seguir por aquí.

La cuestión es que, mientras no haya un modelo de negocio de éxito alternativo al existente o un cataclismo que presione para que se produzca el cambio, las grandes construcutoras españolas no parecen seguir por la senda del project management. Esto no quiere decir que no debamos insistir en ello. Por mi, que no quede…

Espero aportaciones vuestras que puedan ofrecer otra perspectiva sobre el tema.