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Los beneficios de la gestion con Valor Ganado EVM

Como ya he comentado otras veces, tengo la gran suerte de poder enseñar Dirección de Proyectos y, más suerte todavía de tener la oportunidad de aprender de mis estudiantes. Y me doy cuenta de que ellos quieren aprender Dirección de Proyectos y la mayor cantidad de conocimiento que les transmito es sobre la planificación cuando ellos suelen encontrar más dificultades en la ejecución.

Hoy mismo se me ocurrió presentar en una organización el método de Valor Ganado (EVM en adelante) y, ¿cuál fue la respuesta? Pues algo así como “Está bien, se ven las cosas claras pero no acabamos de ver su utilidad”. Y eso que utilicé un caso real de la organización para que no vieran algo muy marciano y que se trata de una organización que tiene auténtica obsesión por el control económico. En cualquier caso, la pregunta es procedente y he recogido el guante. Así que me he retirado a mi batbuhardilla (no me da para una batcueva como Dios manda) para preparar una explicación convincente y, si puede ser con vuestra ayuda, mucho mejor.

curva-coste

Fuente: http://www.ncarquitectura.com

En primer lugar, ¿hay interés por controlar el coste? La respuesta es afirmativa así que esto lo tenemos resuelto. Pero, ¿hay interés solo en medir el coste o hay un interés que va más allá que implica medir el coste y tomar acciones para tener el proyecto bajo control? Lo digo porque para algunas personas controlar es igual a medir. El verdadero control es medir, comparar contra un estándar, averiguar si hay desviaciones y tomar acciones para corregir las desviaciones detectadas. Aquí, creo que mi cliente es más de medir que de controlar pero estoy seguro de que cuando le explique esta forma de ver el control, le va a gustar y la va a asumir.

Una vez superado el primer obstáculo de generación de interés y motivación, vamos con las ventajas.

  • Un sistema EVM es fácil de alimentar con datos de forma que se puede tener una visión del estado del proyecto practicamente en tiempo real. Esto permite evaluar la situación constantemente y tomar acciones inmediatamente, antes de que la situación se deteriore.
  • El sistema integra coste y cronograma. Sus métricas dan mucha información gracias a ello. Información que, en otros sistemas, al estar dispersa, obliga al usuario de dicha información a leer diferentes informes que no es capaz de integrar.
  • EVM devuelve métricas sencillas de entender y que se pueden representar gráficamente. Por ello, es fácil distribuir la información de progreso entre los interesados en el proyecto.
  • Se pueden utilizar las métricas para crear controles visuales del estado del proyecto.
  • Las métricas se pueden agregar y desagregar en varios niveles para que los diferentes equipos tengan información de sus resultados.

¿Alguna otra idea?

El Bauteam

Un desarrollo interesante de la planificación de un proyecto intentando incorporar tempranamente a los actores implicados.

Edificación y Management | ecallejón

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El Bauteam es un sistema de trabajo en construcción, basado en la colaboración intensa entre las partes implicadas en el proyecto: cliente, proyectista y contratista. El Bauteam levanta la bandera de la cooperación como base de trabajo, con el objetivo de optimizar el proyecto a través de la aportación y confrontación de ideas por parte de todos los participantes del equipo.

En el post anterior, se presentaba el concepto y la filosofía de este sistema de trabajo. Este método, importado de Países Bajos, ha sido usado en Alemania en proyectos de toda índole. Sin embargo, una vez conocida la parte teórica del Bauteam, surgen dudas, ya que es un sistema poco habitual de trabajo. ¿Es de fácil aplicación? ¿Depende de la actitud de sus integrantes o del tipo de proyecto? ¿Qué habrá que evaluar para deducir si es posible implementarlo en un proyecto de construcción?

Este segundo post de la…

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Un presupuesto no es un presupuesto.

Estoy a menudo preocupado por el precio al que se venden los proyectos en que colaboro. ¿Quién no? Sobre todo, en los tiempos que corren. Sin embargo, el precio de venta, aunque también reciba el nombre de presupuesto, no es el presupuesto que se trata en Dirección de Proyectos.

Cuando hablamos del presupuesto que se debe planificar y controlar en un proyecto, hablamos del presupuesto de costes. Es decir, de los recursos económicos que debemos movilizar para pagar todo aquello que va a precisar el proyecto. Esto es diferente del presupuesto de venta que es el dinero que se va a recibir del cliente por llevar a cabo el proyecto para él con éxito. Es necesario tener en cuenta el valor de coste para que el valor de venta sea superior y poder obtener un beneficio económico. Sin embargo, todos sabemos que muy a menudo no es así.

En primer lugar, porque el presupuesto de venta no tiene por qué estar basado en el presupuesto de costes. Se debe vender al precio al que te están dispuesto a comprar y no al precio al que te cuesta producir el proyecto. Según nuestra posición competitiva y la naturaleza del mercado en que nos encontremos, se pueden dar situaciones muy curiosas como el caso de Apple en que los consumidores están dispuestos a pagar por sus productos mucho más de lo que cuestan. Lo frecuente es más bien lo contrario: márgenes reducidos o, incluso, negativos.

En segundo lugar, las personas que preparan los presupuestos de venta no tienen suficiente detalle del contenido del proyecto y, por tanto, de sus costes. Por decirlo de otra manera, la planificación de costes que tratamos en Dirección de Proyectos se produce en un momento posterior a la aceptación de la oferta por parte del cliente y firma del contrato. De esta manera, es claro que el presupuesto de venta no puede puede partir del presupuesto de costes que se realiza durante la planificación del proyecto.

La Dirección del Proyectos trata el tema de costes, no los precios de venta. Una lástima, ¿o un alivio?

Cuando tu estimación no significa nada.

¿Cuántas veces hemos querido conocer una estimación de tiempo o coste de un miembro del equipo? ¿Cuántas veces hemos sido preguntados por una estimación? ¿Cuántas veces hemos quedado insatisfechos con la respuesta?

Para dar una estimación u orden de magnitud para una cantidad, os recomiendo hacerlo en una escala logarítmica para aprovechar la sensación que provocan los estímulos en las personas.

Según la Ley de Weber-Fechner, el menor cambio que podemos distinguir en un estímulo es proporcional a la magnitud del estímulo. Por ejemplo, la diferencia entre una inversión de $100.000 ó $150.000 se nota mucho más que una diferencia entre $1.000.000 y $1.050.000. El desarrollo de la Ley antes mencionada nos lleva a que las sensaciones obedecen una ley logarítmica frente a los estímulos. Es decir, el doble de estimulo no es el doble de sensación. Para llegar al doble de sensación habría que elevar el estímulo al cuadrado. Los que trabajan con el ruido y su efecto en las personas lo saben muy bien puesto que un decibelio no es la décima parte de un “belio”.

La forma práctica de dar un orden de magnitud que sea representativo para nuestro interlocutor es seguir la escala 1, 2, 5, 10, 20, 50, 100, etc. Como veis, se trata de una escala en que cada salto es, aproximadamente, el doble del anterior.

Ahora, la situación es diferente. La pregunta “¿cuánto dinero crees que te va a costar?” se convierte en “¿nos va a costar $2.000, $5.000 ó $10.000?” y la respuesta será mucho más satisfactoria. Probadlo y contadme cómo os ha resultado.