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El tamaño importa

Mucho se ha escrito, al menos, en prensa, sobre las dificultades que ha tenido el consorcio GUPC en Panamá para terminar el proyecto del juego de esclusas del Canal de Panamá. Y, también, de las dificultades del Gobierno de Panamá para gestionar la relación con el contratista principal de ese proyecto. Se ha venido a decir que, por un lado, el consorcio se ha comportado como un fullero en una timba de póquer y, por otro, que el Gobierno ha adjudicado el contrato negociando al estilo de una feria de ganado.

No tengo intención de entrar en ello. Al menos, por el momento, porque creo que el caso da para aprender mucho sobre dirección de proyectos. Otra cosa es que luego se aplique. Lo que quiero traer al caso es considerar un factor a la hora de seleccionar proveedores para tu proyecto. Factor que no quiero decir que sea el principal pero sí puede ser interesante considerar al invitar proveedores a optar al contrato: el tamaño.

Cuando doy clase de dirección de proyectos, se me llena la boca hablando de la capacidad técnica, de los plazos que puede cumplir el proveedor, del precio (cómo no), de que aplique con las leyes y códigos en vigor, etc. Pero no menciono nunca el tamaño del proveedor.

Hubo un proyecto en que una empresa bastante grande tuvo que realizar la construcción de un edificio industrial. Acudió a pedir oferta a constructoras de renombre para seleccionar al contratista principal. No a las mayores, dedicadas a grandes obra de infraestructura, sino a sus subsidiarias que estaban en ese tipo de negocio. Y fue elegida una de ellas. Una de aquellas que dependía de la que, según escribí, pasó de ser una gran empresa a ser una empresa grande. El proyecto comenzó y defraudó mucho en cuanto a la calidad de la ejecución y la manera de llevarla a cabo: retrasos, contratistas no cualificados, violación de normas de seguridad, bajo nivel de compromiso… Todo esto podría haberse corregido pero el contratista principal no tenía ninguna intención de hacerlo. Se le llegó a amenazar con rescindir el contrato a lo que el contratista respondió deteniendo la obra y esperando el pleito y, por supuesto, dispuesto a no retomar los trabajos hasta que se resolviera. A final, sea como fuere, se solucionó la disputa y se acabó el proyecto.

Años después, esta misma empresa necesitó acometer un proyecto similar y acudió a un contratista que, aunque grande, era de tamaño bastante menor. El resultado fue muy distinto y el proyecto transcurrió suavemente. Por eso, el tamaño importa. Es necesario encontrar proveedores con la competencia técnica suficiente para los que el que el proyecto sea lo bastante importante como para comprometerse con él y admitan negociar en los momentos de conflicto. Si tu proveedor es mucho mayor que tú, puede querer imponer sus condiciones y tú tener que aceptarlas aunque te sean perjudiciales porque no tienes capacidad de negociación con él.

Por eso, a la luz del conflicto en la ampliación del Canal de Panamá, yo digo, ¿con quién podría negociar mejor el gobierno de Panamá en caso de disputa, con España o con Estados Unidos, de donde procedía el principal consorcio competidor de GUPC? ¿Puede haber influido esto en la adjudicación del contrato?

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La actitud lo es todo o, al menos, es mucho. Caso 34th America’s Cup.

Estamos en una de las competiciones deportivas reservadas para deportistas de élite. El nivel de los participantes es altísimo y cualquier pequeña ventaja nos puede dar la victoria en el campo de regatas. Somos el equipo anfitrión lo que nos da derecho a escoger el lugar en el que celebrar la disputa por el trofeo. Hemos elegido un lugar en el que tendremos todas las facilidades para estudiarlo y conocerlo con todo detalle; las corrientes, el clima, los vientos,… Tenemos a la afición a nuestro favor. No puede ser menos, estamos jugando en casa. Nuestro sponsor, Larry Ellison a través de Oracle, va a comprometer los fondos necesarios para la victoria. Somos afortunados de pertenecer al Oracle Team USA (por cierto, sin ánimo de hacer promoción porque no tengo interés al respecto, Oracle es la empresa detrás del conocido software de gestión de proyectos Primavera).

Oracle

Además de lo anterior, por la forma como se organiza la competición, todos los aspirantes deben pasar una criba en la que sólo puede quedar uno, el mejor de la competición llamada Copa Louis Vuitton, que se enfrentará con nosotros. Tendremos la ventaja de estudiar sus tácticas durante todas esas regatas, aprender de todo lo que les ocurra y anticipar nuestras respuestas para cuando llegue la gran final, la America’s Cup.

Ahora que ya he creado la expectación, me vais a permitir rebajar el clima. Me da por crear estudios de caso relacionados con el mar como este sobre Titanic. Bueno, me diréis que, en realidad, no es un caso sobre el barco pero no me negaréis que, al ver el título lo habéis pensado. En cualquier caso, sí tiene relación con el barco y el mar, aunque sea algo lejana. Llegados a este punto, ¿qué tiene que ver todo esto con la dirección de proyectos y con el título? No seáis impacientes, esperad al final.

Volvemos con el Oracle Team USA. Ya tenemos aspirante a la copa. Son unos tipos de una pequeña isla a orillas del Pacífico, el Team New Zealand. Será campeón aquel que alcance la victoria en 9 regatas. Pero resulta que la organización nos a ha cogido en algunas cuestiones que bordean el reglamento. Somos un pelín tramposos a qué negarlo; nos confiamos por jugar en casa y creíamos que el árbitro estaría de nuestro lado. Nos van penalizar con ¡dos victorias! Este es un fuerte revés: partimos con -2 pero podremos salvarlo.

Team NZ

Comienzan las regatas y estos neozelandeses demuestran ser buenos. Su barco vuela literalmente sobre el mar. Nuestro barco también pero menos, claro. (Os aconsejo que aprovechéis, aunque no seáis aficionados, para ver algunas imágenes espectaculares aquí). Los neozelandeses se han puesto por delante 6 victorias a 1 (os recuerdo que tenemos que llegar a 11 y ellos a 9 o, si se quiere ver de otra manera, 6 a -1) y, posteriormente, 8 a 3 (8 a 1 si aplicamos la penalización). Team New Zealand sólo tiene que vencer una vez más…

Qué momento más difícil para un equipo. ¿Cómo hemos llegado a este punto si lo teníamos todos a favor? ¿Qué respuesta se puede dar en esta situación? ¿Nunca os habéis visto al borde del abismo en vuestro proyecto? Es muy difícil superarlo y aún más con la presión del tiempo. No podemos dejarlo para dentro de unos meses; las fechas de las regatas, los hitos del proyecto, los deadlines, están establecidos y es imposible retrasarlos.

El equipo debió de estar muy afectado anímicamente y lo más natural hubiera sido darse por vencido y reconocer la superioridad demostrada por el aspirante. Pero ellos no lo hicieron. Aprendieron de sus errores, modificaron su barco (en este caso, dentro de las reglas de la competición), hicieron cambios en la tripulación y salieron a ganar todas las regatas. El resultado es que han vencido, a 22 de septiembre, en cinco regatas consecutivas dejando el tanteo 8 a 6. Habéis leído bien, cinco regatas consecutivas.

Y, ¿cómo se hace? No creo tener la respuesta pero desde luego, con actitud de ganar. Por eso la actitud lo es todo o, al menos, mucho.

Tanto si crees que puedes como si crees que no, estás en lo cierto.

Henry Ford.

Actualización.- Anoche, el Team USA ganó dos regatas consiguiendo empatar y completar una serie de siete victorias consecutivas. Hoy, 24 de septiembre, se decidirá el campeón en la última regata.

Segunda actualización.- Al final, en la última regata se ha impuesto el Oracle Team USA superando todas las dificultades. Enhorabuena a ellos por la determinación y afán de superación demostrados y al Team New Zealand por habernos hecho disfrutar de esta competición.

Diez razones para no realizar proyectos internacionales (2 de 2)

Siguiendo con la entrada anterior, Diez razones para no realizar proyectos internacionales (1 de 2), voy a mostrar otros cinco riesgos que se deben evaluar antes de ejecutar el proyecto.

– Pensamos trasladar personal de nuestra matriz al país en que se desarrollará el proyecto… y que las autoridades locales no tienen nada que decir. Aunque viajar por el mundo y decidir dónde vivir es probablemente más fácil que nunca, continuan existiendo muchas trabas. En general, ir a vivir a algún país no es demasiado complicado pero trabajar en él ya es harina de otro costal. Es necesario algún tipo de visado que debe ser justificado y solicitado con tiempo. Se debe explicar por qué razón no es posible encontrar personas en el país para ocupar el puesto. También hay que tener en cuenta que en muchos países existen cupos de mano de obra extranjera frente a local. Es decir, un porcentaje del personal de la empresa en el país de destino debe ser de nacionalidad local. Estos porcentajes son variables pero la proporción de personal local es mucho mayor que la de personal extranjero. Países que fucionan de otra manera muy distinta son, por ejemplo, los del Golfo Pérsico donde sí se admite mucho personal extranjero pero es debido a que los salarios de los habitantes locales están cubiertos de otra manera y no queda más remedio que llamar a contigentes de extranjeros para realizar los trabajos necesarios en el país.

– Damos por supuesto que las personas que vamos a trasladar al país de destino están deseando una promoción internacional. Es difícil escoger la persona que se vaya a trasladar y, en mi opinión, debe estar fuertemente incentivada, no sólo económicamente, ya que se va a ver obligada a realizar un gran esfuerzo. Tanto en lo personal porque va a tener que reorganizar su vida en el nuevo país, como en lo profesional ya que va a tener que adaptarse a nuevas formas de trabajo, nuevos colaboradores, nuevos proveedores y nuevos clientes. En conclusión, demasiados “nuevos” como para que no se materialice algún riesgo.

Vuelo internacional

Project Manager en asignación internacional

– El idioma “internacional” es el ingés. Bueno, es cierto o, al menos, esto es lo que nos dicen pero lo cierto es que, en cada país, se habla el idioma del país (¡vaya descubrimiento!): en España, español; en Polonia, polaco; en Brasil, portugués; en Alemania, alemán; etc. Está bien saber inglés y, de hecho, encontrará mucha gente que lo hable pero no se hagan ilusiones de que todo el mundo, allí donde vayamos, va a dominar el inglés.

– Pensamos que las autoridades del páis objeto del proyecto están deseando recibir inversión extranjera. Es cierto que lo están deseando pero no incondicionalmente. El país receptor querrá que operemos dentro de su marco legislativo así que prepárense a estudiar algo de leyes y busquen un colaborador que les acompañe durante todo el proceso para fundar la sociedad en el país de destino, contratar personal allí, licencias de operación, licencias de construcción, etc. Y no olviden el tema de fiscalidad que, en países como Brasil, es excepcionalmente complejo.

– Piensa que la comunicación con clientes y proveedores es algo natural y que siempre se produce de manera fluida. Aquí sólo voy a recomendar que primero mire en su propia organización. Si ya resulta difícil que personas de Operaciones, Administración y Ventas tengan una buena comunicación cuando se supone que coinciden en sus objetivos, piense cómo puede ser en un idioma extraño en un país diferente y, en algún caso, desconocido y con una diferencia horaria respecto a la casa matriz. Tómeselo con paciencia, intente integrarse, dentro de lo razonable, en los modos y maneras del país de destino.

A pesar de todos los riesgos que he enumerado, los proyectos internacionales son muy interesantes y existe remedio para todos ellos. Una buena planificación en la que pueden ayudar los Project Managers y las metodologías de Project Management limitan el efecto de estos riesgos y permiten finalizar el proyecto con éxito.

Como en otras ocasiones, me gustaría conocer vuestra experiencia en asignaciones internacionales. ¿Qué opináis?, ¿qué otros riesgos incluiríais?

El Bauteam

Un desarrollo interesante de la planificación de un proyecto intentando incorporar tempranamente a los actores implicados.

Edificación y Management | ecallejón

logo-bauteam-blancoynegro

El Bauteam es un sistema de trabajo en construcción, basado en la colaboración intensa entre las partes implicadas en el proyecto: cliente, proyectista y contratista. El Bauteam levanta la bandera de la cooperación como base de trabajo, con el objetivo de optimizar el proyecto a través de la aportación y confrontación de ideas por parte de todos los participantes del equipo.

En el post anterior, se presentaba el concepto y la filosofía de este sistema de trabajo. Este método, importado de Países Bajos, ha sido usado en Alemania en proyectos de toda índole. Sin embargo, una vez conocida la parte teórica del Bauteam, surgen dudas, ya que es un sistema poco habitual de trabajo. ¿Es de fácil aplicación? ¿Depende de la actitud de sus integrantes o del tipo de proyecto? ¿Qué habrá que evaluar para deducir si es posible implementarlo en un proyecto de construcción?

Este segundo post de la…

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Diez razones para no realizar proyectos internacionales (1 de 2)

(Este es un resumen de mi ponencia en las IX Jornadas de Dirección de Proyectos organizadas por el Capítulo de Valencia del PMI al que agradezco la oportunidad que me brindó.)

Realizar proyectos fuera del país de origen o coordinando a stakeholders de diferentes naciones es un gran fuente de oportunidades. Sin embargo, como en todo proyecto, es necesario medir bien los riesgos si queremos tener éxito en la empresa. A continuación, voy a destacar 10 de ellos que no son tanto del lugar en el que pretendemos realizar el proyecto sino de la organización que quiere llevarlo a cabo. Un proyecto internacional requiere, entre otras cosas, un cambio en la forma de entender nuestro entorno.

Vuelo internacional

Project Manager en asignación internacional

– Creemos que tenemos un producto o servicio imbatibles. Hace años que la globalización económica se ha extendido por el planeta por lo que se debe comprobar cuál es el el mercado al que nos dirigimos y analizar a nuestros competidores. Hoy en día, si no hay un servicio como el nuestro en un determinado lugar es porque no hay clientes interesados, porque las necesidades se cubren con otro servicio distinto u, ojalá, porque realmente somos los primeros.

– Aplicamos los mismos ratios de uso de recursos y velocidad de ejecución que en nuestro lugar de origen. No tenemos registros de cuántas veces pedimos ayuda a personas o proveedores que, inicialmente, no estaban asignados al proyecto y nos solventan con rapidez situaciones no previstas. A miles de kilómetros de casa y en un país desconocido, esto puede volverse difícil. Por decirlo de alguna manera, en casa contamos con capacidad excesiva mientras que en un proyecto internacional, especialmente, si es el primero en ese país, es más bien al contrario.

– Conoce bien los costes en su país de origen. Pero debe tomar datos de campo. Nos vamos a llevar grandes sorpresas: unas positivas y otras negativas. Si hace eso, reducirá en gran medida el riesgo del proyecto aunque ello tiene un coste porque hay que ir al lugar a enterarse. Aprovechando un vocablo japonés, hay ir al gemba.

– Pensamos que los países emergentes tienen costes inferiores a los de los países de la OCDE. Sólo con visitar un mercado, se llevará algunas sorpresas. Entre otras cosas, sus economías están en crecimiento con altas tasas de inflación y la mano de obra cualificada puede ser escasa para el nivel de actividad que soporta el país. Ahora que sabemos lo que es el gemba, repito la recomendación anterior.

– Creemos que el proceso de entrada de nuestro producto en el país será barato y rápido. Y que las aduanas no existen. Esto no es cierto en absoluto. Aunque hay muchas facilidades para el comercio internacional, es una disciplina muy compleja. Déjese asesorar por expertos.

Y la semana que viene, otras cinco razones.