Aunque me gusta el ciclismo como a mi amigo Emilio Callejón, e incluso lo he practicado, os voy a explicar cómo se puede aprovechar la práctica del ciclismo en la dirección de proyectos desde un punto de vista diferente al que él propone.

Cuando yo montaba en bicicleta, lo que más frenaba mi avance eran el viento, sobre todo, si soplaba en contra, y las pendientes. En cuanto a las pendientes, poco se podía hacer. Podías ir con amigos que te acompañaran y estar más animado en la línea propuesta por Emilio pero el esfuerzo es claramente individual. Sin embargo, en cuanto al viento, ahí sí hay posibilidad de recibir ayuda. Si pedaleas delante de todo el grupo, haces más esfuerzo pero apartas el aire de tus seguidores así que ellos se desgastan menos. Cuando el que va delante necesita un respiro, deja pasar a un compañero y él pasa a refugiarse en el grupo. El caso más claro de esto son las pruebas contra reloj por equipos.

¿Y qué tiene esto que ver con la dirección de proyectos? Os voy a decir qué es lo que me desgasta más en los proyectos que llevo a cabo: la incertidumbre. Encontrarme a menudo con situaciones inesperadas que necesitan que tome una decisión para continuar adelante. Después de este descubrimiento, me diréis que hacer una entrada dedicada a provocar que otro tome las decisiones no es muy interesante. A pesar de que esto da para escribir otra entrada porque tiene más interés de lo que parece, no voy a ir por ahí. Lo que quiero introducir es la posibilidad de hacer relevos en el proyecto. ¿Cuándo? Cuando tenga sentido. Y ahora es el momento en que os voy a relatar tres historias, como decía Jobs en su famoso discurso en Stanford. Como no puedo aspirar a tanto, me conformaré con contaros dos.

La primera es una historia de fracaso inicial y éxito final. Una persona fue asignada como director de proyecto para la construcción de una nueva fábrica en un país en el que no se tenía actividad previa. Tras construirla, debía ponerla en marcha y completar un pedido para un cliente durante varios meses de fabricación. Finalmente, una vez entregado el pedido, desmantelar la instalación. El director de proyecto tuvo que asumir tareas a las que no estaba acostumbrado (en este caso, la construcción de la fábrica y tratar con el cliente directamente) además de tener que organizar el trabajo de la fábrica con personal de un país que no conocía. El resultado final fue que el proyecto quedó bloqueado durante un tiempo en que no se podía completar la puesta en marcha a la vez que conseguir que el personal asumiera los procedimientos de trabajo que eran nuevos para ellos. La situación se solucionó enviando a un segundo director de proyecto cuyo objetivo era sólo poner en marcha la producción. Este último tuvo un éxito rotundo en dicha gestión y el primero cayó en desgracia (a mi modo de ver, de forma injusta). Si hubiéramos planeado un relevo ordenado, todos hubieran asumido que esa era una situación normal y hasta deseable y se hubiera gestionado con menos estrés.

La segunda es una historia similar a la anterior salvo que aquí sí se previó un relevo que salió mal. Se trataba de una nueva construcción hecha para albergar una nueva tecnología de producción necesaria para mantener futuros niveles de innovación en el producto fabricado a unos costes soportables. Implicaba cerrar la antigua instalación con sus líneas de producción. Se nombró un equipo para construir la nave y sus instalaciones (bastante numeroso y dotado de fondos suficientes), un equipo de puesta en marcha (bien dotado de personal y con fondos a costa de los presupuestos de la construcción) y el equipo de operaciones (equipos de producción con dotación completa y sin presupuesto de proyecto). El proyecto de construcción resultó bastante bien pero la puesta en marcha se encalló igual que en el caso anterior. El equipo de puesta en marcha no consiguió que el equipo de producción comenzara su labor con los rendimientos esperados. Las incidencias de la puesta en marcha junto con la dificultad que la nueva tecnología suponía para el personal de producción hicieron imposible superar la situación. Se nombró un nuevo jefe de producción al frente de la nueva instalación y éste resultó un éxito. Todo el crédito, para el segundo jefe de producción que recogió la cosecha sembrada por el primero que fue el que le apartó todo el aire que pudo al segundo. Nuevamente, si esto se hubiera vivido como algo natural, el proceso hubiera sido menos estresante. El segundo jefe de producción entró fresco a la cabeza del grupo, al modo de los ciclistas, cuando estábamos cerca de la meta. Y se llevó el premio.

Por eso, para este tipo de proyectos complejos, relativamente largos en los que son necesarias diferentes habilidades y conocimientos según la etapa del proyecto en la que nos encontremos, recomiendo planificar esto con tiempo y definir claramente las condiciones en que los equipos de una etapa deben dejar el proyecto para el siguiente relevo. Y, también, que parece mejor ser el segundo que el primero (esto ya lo lo dice Javier Megías con más gracia que yo).

¿Cuál vuestra experiencia?, ¿qué pensáis de esta forma de organizar proyectos?